先日、ある企業の代表とPA(パーソナルアシスタント）の方と話す機会がありました。

そこで興味深かったのは、チーム内で起こっている問題の捉え方でした。
PAの方は、チームが上手く機能しないのは、トップとのコミュニケーション不足と捉えていました。
様々なチームメンバーとのヒアリングから、指示が上手く伝わっていなかったり。メンバーの事をもっと知るべきと判断されたようです。

一方、代表はチームのリーダーの問題であると捉えていました、
代表が、舵をとっているのに対して、リーダーが別の方向に動かそうとしていたり、チームメンバーに振った業務を請け負ってしまっているという事から、リーダーの問題ととらえました。

この二つの違い、分かりますか？

PAの方は、メンバーからのヒアリングから、トップの問題を捉えております。
つまり人から聞いた情報で判断しています。

一方、代表は、メンバーの行動から、チームリーダーの問題を捉えています。
つまり、実際の問題が起こっている現象を見て判断しています。

このように「チームが上手く機能しない」という問題に対して、様々な視点から問題を捉える事ができます。それは、茶筒を上から見たら、丸に見え、横から見たら、長方形に見えるのと同じように見る視点が変われば、捉え方が異なります。しかし、様々な視点で見た結果、見ている物は茶筒であると分かります。

ぜひ、様々な視点から問題を捉えていただき、解決の一歩を行っていただけますと幸いです。

就職後のミスマッチを防ぐためには面接や実習でどれだけ志願者の人柄を理解することが出来るのかどうかが重要になってきます。

面接時には1つの質問から深堀していくことで志願者の人柄を理解しやすくなります。

深堀質問は、4つのパートに分けることが出来ます。

４つのパートとは、「状況・課題・行動・結果」 です。

 例えば「 最初の質問」の例として「これまでで、自慢できる成果を上げたことを教えてください」 ということを問いかけたとします。その 返答 としてあげられた成果を、状況・課題・行動・結果に分けて、 深掘りしていきます。

①状況

目標 ：具体的な目標は？

背景：その目標設定の理由は？

人数：何人くらいでやり遂げた？

②課題

役割：あなたの役割は？

問題：直面した問題は？

難易度：どれくらい苦労した？

苦労：1番苦労したのは？

③行動

行動：具体的にどんな行動をした？

理由：その行動の理由は？

工夫：どんなことを工夫した？

修正：間違いや対立があった場合、どう進めた？

④結果

成果：どのような成果があった？

学び：その中で学んだことは？

反省：反省すべき点は？

再現：同様のことがあった場合、どう行動する？

それぞれの深掘質問について、じっくりと考え込むような こともあるかと思います。

そうなった場合には、じっくり考えさせてあげてください。

過去の行動にこそ、未来の仕事ぶりを予見できる要素が詰まっていますので、じっくりと面接してみてはいかがでしょうか。

北野です。
ChatGPTなど、生成系AIをビジネスに活用する動きが活発になってきている。

動物病院業界においては、一部の検査において運用が始まってきているが、まだまだ限定的なものとなっている。
一方で人の医療においても様々な場面での活用事例が出始めてきた。
人の医療業界を参考にするのが手始めによいだろう。

いくつかの会員様で生成系AIの活用方法を模索しているが、
活用において注意すべき点がある。

それは、業務の全体像の整理と根本的なデジタル変革の２つである。

そもそも、業界規模が小さな動物病院業界において、
オールインワンで全てをまかなえるシステムというのは存在しない。
そのため、生成系AIの導入においても部分最適で活用する方法しかない。

また、生成系AIは上手く活用すれば効率化や生産性向上に繋がるが、
万能では無い分、使用する側の経験値が求められる。

動物病院業界において最も実用可能性が高いのが、
電子カルテの記載内容の自動生成と考えているが、
これもそもそも電子カルテを導入している必要がある。

これらを踏まえると、
①院内業務全体の整理とフロー化
②院内業務のデジタル化
③デジタル化の経験値向上
④生成系AI導入の部分的導入
⑤導入による生産性向上実現

という流れになると考えられる。

こういった流れは不可逆なものであり、
数年後にはデジタル化・生成系AIの未導入病院は、
組織としての魅力に欠ける様になるかもしれない。

これは採用はもちろんのこと、
飼い主様へ獣医療サービスを提供する体制にも影響する可能性がある。

とはいえ、未着手の動物病院が多いのが現状である。
早く取り組めばそれだけ恩恵を受けることも多いであろう。
来年に向けて考えておきたいテーマである。

先日、ある会員様と作業と業務の違いについて話になった。

何も考えずに機械のように言われた事をやっているような物を「作業」
言われた事をやっているが、問題点などないか考えてやっている物を「業務」

と分類される。

ある一流のプロ野球選手は、素振りでも何も考えず振っていたわけではなく、
特定の投手をイメージして素振りをしていたそうだ。
そういった意識があったからこそ、世界記録を更新したり、他の選手と比べて飛びぬけて活躍できたそうだ。

日常業務でも、なにか意識や目的をもって行動してみると、様々なものが見えてくる。

「作業」ではなく、気持ちや意識を込めた「業務」を心掛けてもらいたいと思う。

ある経営者から「年々、従業員の質が下がっている」という話になりました。これは決して、今の従業員のせいだけとは言い切れないという。

教えは、伝言ゲームではないが段々下がっていく部分があるため、教える側の教える内容の質が低ければ、当然教わった側も質が悪い状態で、どんどん下の方に伝わっていく。

そういう意味では、教える側のレベルを上げる事が初めになる。

当社では、新人スタッフ向けの教育プログラムを実施しています。
https://k4q7z.hp.peraichi.com/

特に社会人として、最低限身につけてほしいルールやマナーなどを教える事に時間をさけれない動物病院の方は、利用していただけると幸いです。

先日、ある経営者との話の中で、新人が、しょうもないケアレスミスばかりしているという話になりました。

話の中で、そういう風に新人がなってしまう理由は、以下の3つだろうという結論に達しました。

1「給与＝労働の対価」という間違った意識
2「業務ではなく作業」になっている事への自覚のなさ
3管理する側の無責任

3つの原因が、全て絡み合って起こっている事だと思います。

特に、「給与＝労働の対価」という間違った意識は、あるあるな話だと思います。
一般的に、もらう給与の最低4倍の売上をあげないといけないと言われています。
（昔は、3倍と言われていたようですが、物価上昇、増税などの社会情勢により4倍です。）

そもそも、新人の方に給与の4倍の売上を求める事は無理な話です。
そのため、「給与＝投資」という風に考えるべきだと、その経営者も仰っていました。

学生時代は、お金を払って、人から教えてもらうようでしたが、
社会に出てからは、お金（給与）をもらいながら、教えてもらえるという恵まれている環境であることを自覚すべきだとも仰っていました。

ぜひ、新人の方は、恵まれている環境であることを自覚しつつ、経営者の方は新人がしっかり育つよう、教育に力を入れていただけると良いと思います。

日本は欧米に比べると「ペットの福利厚生」がまだまだ低いのが現実です。

日本企業385万社のうちペット飼育者向けの福利厚生を導入している企業の割合は、たったの0.0002%と言われています。

一方で、欧米企業ではさまざまなペットの福利厚生が導入されています。

この差が生まれる背景には、法律面や生活環境面において、ペット先進国の代表であるアメリカやイギリスとの雇用形態や、キャリア形成の固定観念との違いがあるからだと考えられます。

日本企業の平均勤続年数は約12年、アメリカ企業の勤続年数は約4年で日本の約3分の1ほどです。（参照：2018年国際労働比較 | JILPT）

日本では従業員により長く働いてもらうために、全員を対象にする制度が重視される傾向があります。そのため、一部の社員を対象とした福利厚生を導入する企業は少なく、「ペット飼育者向け」という比較的マイノリティーになりやすい従業員を対象とした、福利厚生の普及には課題があるのでしょう。

対して、アメリカやイギリスは、キャリアアップのために転職を繰り返すことへの抵抗感が低いです。より優秀な人材を採用する機会を増やすため、多様な背景がある従業員に合わせて、さまざまな制度を用意している場合が多いとされています。

こういう現状の日本だからこそ、多様な福利厚生を導入している企業は求職者にとって魅力を感じやすいということです。「ペットの福利厚生」の普及率が低い現実は悲しいですが、この情報を参考にしていただき、人材難でお困りの動物病院様は求職者にとって魅力のある福利厚生の導入を検討してみてください。

北野です。
仕事柄、様々な動物病院様のミーティングに参加する機会がある。
良いと感じるミーティングとそうでないミーティングがある。

その差は何かというと、大きく以下の3つの点があると考えている。

・参加姿勢
・議題内容の具体性
・アクションの具体性

ある会員様では毎月ミーティング日を臨時休診とし、
ミーティングのみに集中できるようにしている。

従業員は診療よりも情報共有・議論という認識でいるため、
その一日をとても大切にしているように感じる。

また、ミーティングをより充実したものにするために、
議題の作り込みや事前共有などが徹底されている。

また、その議題は一読すれば分かるものとなっているし、
健診などの途中経過や実績なども具体的な数字が報告されており、
改善などの具体的なアクションプランを議論できるようになっている。

ここに共通するのは具体性である。

なぜ具体性が必要かというと、
ミーティングに参加するメンバーには新人からベテラン、
非役職者から上位役職者まで幅広く存在する。

当然、下にいくほど抽象的な情報への感度は低く理解度も低くなる。
分からない話が続くミーティングでは参加姿勢も悪化していく。

このように、ミーティングは参加者の中で
最も理解度の低いメンバーでも理解できるように工夫できると
良いミーティングとなっていく。

参加者のレベルに応じたミーティングを心がけたい。
そのために最も重要なのは具体性であると考えていただきたい。

自己効力感とは、目標を達成するための能力を自らが持っていると認識することを指します。 簡単にいえば、「自分ならできる」「きっとうまくいく」と思える認知状態のことです。

自己効力感はいくつかの要素から成り立っていて、そのうちの一つが成功体験です。これは、過去に自分が何かを達成した経験があることを意味し、成功体験があると、同じことを再び成し遂げる自信が生まれます。

次に、モデリングがあります。他の人が同じ課題を成功裏に達成した様子を見ることで、自己効力感が高まります。他人の成功は、自分にも成功の可能性があることを示してくれるからです。

また、言語的な説得も自己効力感に影響を与えます。他人や自分自身からポジティブな言葉や励ましを受けることで、自己効力感が向上します。逆に、ネガティブな言葉や評価は、自己効力感を低下させる可能性があります。

最後に、上司から部下を褒める際のポイントとして、再現してほしい部分を褒めるということが重要です。ただ「すごいね」「がんばったね」と褒めるよりも「2、3ヶ月前までは○○が出来なかったけど、できるようになったね」「何か工夫したことはある？」という褒めや問いかけを投げることで、自己効力感を高める要素の一つである経験学習を強化することができます。

今回ご紹介し要素以外にも自己効力感を高める方法はありますが、まずはこれからの要素を活用し、自己効力感を高める努力を続けることがマネジメントにおいて重要だと感じています。

オンボーディングとは、組織になじませる力のことを意味します。

もともと、オンボーディングは船や飛行機に乗っているという意味です。新卒採用者や中途採用者など、病院という乗り物に新しく加わった個人を同じ乗組員としてなじませ、一人前にしていくプロセスを指します。

オンボーディングには3つの機能があるといわれています。

①情報を与えるインフォーム行動

インフォーム行動とは新入写真に情報や道具を提供すること、新入社員が円滑に活動していく方法を学べる経験を提供することです。多くのオンボーディング施策はここに含まれます。

②迎え入れるウェルカム行動

ウェルカム行動とは新入社員を歓迎したり、新入社員とスタッフが顔合わせできる機会を提供するなどのプログラムや制度のことです。

インフォーム行動は、新入社員にとって有益な情報面に焦点があてられるのに対して、ウェルカム行動は新入社員の感情面や人間関係の構築に作用します。インフォーム行動は実習生に対しても大切になります。

③導くガイド行動

ガイド行動は新入社員をサポートする個人的なメンバー（メンターなど）を提供することを指します。

新入社員は様々な分野の課題に直面します。その課題を1人で克服するのは難しいため、身近に何でも相談できるガイド役が存在することは新入社員にとってとても有意義です。

中途社員を含めた新入社員には、何をすればいいのか悩んでいる場合にはオンボーディングを意識してみてください。