先日、ネットフリックスによる映像制作の労働環境を変えていく記事を投稿したが、
近年、パワハラと指導の線引きが難しくなってきていると感じる。

実際、都道府県の労働局によっては、パワハラの相談が8000件（昨年の3倍）になったというところもあれば、相談される件数の3分の1がパワハラというところもある。

あらゆるハラスメントは、受け手側の捉え方次第になる。
こちらが指導のつもりで言った事が、パワハラと感じるケースもある。

ひと昔であれば、自主性を育てるために「まずは考えてみよう」や「自分で調べてみよう」という言葉もあったが、「過大な要求を与えている」と捉えられてしまうケースも考えられる。
また、期待した発言が、かえってプレッシャーになってストレスになったというケースもあるという。

様々なハラスメントが言われるようになり、新人への指導含め接し方などやりにくくなった時代であると感じる。

パワハラは、先輩から後輩、上司が部下に対して行われる事ではあるが、近年は「逆パワハラ」もあるという。「逆パワハラ」に関しては、またの機会に投稿したい。

労働新聞「パワハラ相談３倍に　企業から対応問合せ増加　東京労働局」
https://www.rodo.co.jp/news/181187/

あいテレビ「パワハラに関するものが3分の1を占める「労働相談」が8年連続1万件超」
https://newsdig.tbs.co.jp/articles/itv/1422241?display=1

「地面師」、「サンクチュアリ」、「シティハンター」といったタイトルで話題のネットフリックスが、日本の映像制作の環境を変えつつあると、先日の日本経済新聞の記事で掲載されていた。

従来の日本では製作委員会方式をとって映像制作を行っている。
※製作委員会とは、原作の権利をもつ出版社やテレビ局など資金を出し合い、制作会社に委託する方式

このような方式の場合、決められた制作費でやりくりするため過密スケジュールで行われることがある。
そのため、経済産業省が調査報告書を発表するくらい、「寝る時間がない」、「長時間労働」、「人格否定」、「ハラスメント」が当たり前の現場であった。

しかし、ネットフリックスの現場は異なる。

撮影時間は1日12時間を超えることは行わず、撮影休止日や休養日も設けたりする。
また、現場には選任のスタッフが手作りの菓子や料理を出し出演者やスタッフに提供することも行っている。
※日本の場合は、担当者が片手間にお茶出しやお菓子を置く程度。

一番の驚きは「リスペクトトレーニング」である。
これは、仕事仲間を尊重しあう風土づくりのためにハラスメントにあたる言葉や敬意をもつ言動を学ぶ講習である。
この講習は、撮影前に2回ほど行われ、万が一撮影などで敬意を欠いた言動があった場合は、居合わせた者は「リスペクト」と声掛けするような取り組みをしている。

他にもネットフリックスでは様々な取り組みをしており、撮影したスタッフは「また働きたい」という声が出てくるという。

こういった経験をしたスタッフが増えていけばいくほど、業界全体にも波及していき、変化が求められてくる事がありうる。

果たして、環境が良い企業が一部のままに留まるのか、それとも業界全体のスタンダードになっていくのか…

今後をに注目していきたい。

日本経済新聞社2024年10月24日 『Netflix発の働き方改革　｢長い｣｢キツい｣撮影現場変える』
https://www.nikkei.com/nkd/company/us/NFLX/news/?DisplayType=1&ng=DGXZQOUC2430Q024092024000000

元マッキンゼーで最速のマネージャーになった加藤勇志郎氏は、組織全体の目標を作る際「3年」の全体テーマと、「1年」のテーマの目標そして、「3か月」の主要な結果を決めているそうだ。

しかし、加藤氏個人が決めたとしても、刻一刻と状況が変わるため設定をしても意味がなく、いかに組織全体として実現していくかがポイントになる。

そのため、各個人にも書かせて、全員の目標などを統合し一つの戦略ストーリーを作っているそうだ。

戦略ストーリーは1年に１回しか作成しないが、３ヶ月に一回は全体で意識させるという。

長期的な視点を持つことは、メンバー自身も視座が高くなり色々な事が見えるようになったり考えるようになるという。

もちろん、メンバーのモチベーションなど色々な事が影響を受ける事がある。
モチベーションがない子は、実行できるまで時間がかかるものであり、長い目で見る必要がある。
また、アクセルを頑張って踏もうとしている方は一緒にハンドルを握りサポートをするのが重要と加藤氏は言っている。

経営者やリーダーは、激務である責任重大でもある。
しかし、企業という大きな船を航海するには、メンバーが出来ない分をどうカバーするか、どうサポートするかが重要になる。

ぜひ、全体の目標を考えつつも、視座の高いメンバーを育てていってほしい

ネットで、某企業の社内チャットのチャンネルが話題になっている。

タイトル名は「婆さんや飯はまだか」

概要は質問するためのものではあるが、タイトルに沿って以下のルールを設けているそうだ。

１．何度聞いたか分からないことを聞いても怒らず答える。
２．聞きたい相手がいれば、メンション（相手を指定してメッセージを送る機能）をする。
３．聞かれた相手は、何度でも嫌がらずに答える。
４．答えてもらった後は、必ずお礼をいう。
５.メッセージ内の敬称には、「さん」づけ。
６．メンションには役職や敬称は不要。

タイトル名やルールのおかげか、分からない事を質問しやすく、また答える側も質問者に優しくなれる雰囲気があり、効果的である。

「いかにお互いに心の余裕を持たせるにはどうすべきか？」

今回の「婆さんや飯はまだか」のタイトル名やルールに表れているのではないだろうか

先日、ある業界の経営者と新人教育に関して、話す機会があった。

物価上昇の関係で、原価増による利益幅の減少で給与に反映しにくくなっていると言う。
特にITや施工関係は、孫請けやひ孫請けになると、元請けなどがマージンをとっていくため、特に厳しくなっていくという。

給与が反映されない分。新人はすぐに辞めてしまうため、教育に力を入れにくくなっているそうだ。

教育は投資でもあるため、新人が辞めてしまうと、費やしたお金も時間もゼロになってしまう。
教える側にとっても。

人の病院の話ではあるが、
先日、X（旧ツィッター）では、ある中規模病院が、新人を採らない方針にしたところ、新人教育をしたくないベテランが集まり、人員が潤うようになったという投稿があった。

新人の教育を放棄して、中堅で組織を固めていくか、それとも新人の待遇面を良くしていき教育をしていくか、

様々な流れをみつつ、判断をしていきたい。

茨城県立古河第三高校という学校はご存知だろうか？

元々は「古河に普通科の進学校を」という事で作られた学校で、開校から毎年国公立大学に二桁の合格者を輩出していた。

しかし、合格者が減少し10人を切るという時期があった。

理由は、校風の履き違えだった。

「自由な校風」という伝統を履き違え規律を無視し、遅刻の常習化や服装の乱れなどが多々発生していた。
特に高校生という周りに流されやすい子達であるため、当時の教師たちは危機感をより感じたそうだ。

そういった教師たちが徹底して行った事は生徒指導の強化だった、教師たちが交代で校門に立ち服装指導を行ったり、遅刻を無くすために学生と向き合い、家庭環境や生活習慣などについて聞いて改善をしていった。
力で押させつけることは可能ではあるが、学生に高校生活を送るうえで何が大切で、自分はどうしていきたいかを考える高校生になってほしいという想いがあった。

根気強く指導した結果、学生の生活意識も変わり、遅刻する学生は減っていった。
当然、国公立大学の合格者数も増えていった。

茨城県立古河第三高校の事例から、規律の乱れの小さな種を摘むこと、そして問題行動を起こす人と向き合い意識を変える事が重要だと感じた。

実際問題、同じようなことをしようとすると難しい話ではあるが…その難題をどうクリアしていくかが経営者としての力の見せどころかもしれない。

北野です。
4月には新入社員が入ってきた動物病院様も多いだろう。この時期の課題は新人教育、辞めさせないための入社後フォローなど様々である。

辞めさせないための取組はオンボーディングといい、これまでにも色々な取組を紹介してきた。

今回は従業員教育について考えてみたい。
一口に従業員教育と言っても様々な種類がある。

技術・手順を教える「やり方教育」、社会人とさてのスタンスを教える「あり方教育」などである。

「あり方教育」の延長線上には、「こういう時は、こう対応する」などの、「あり方」をベースとした「対応法教育」がある。

やり方教育はマニュアル化することができるが、あり方教育はマニュアル化ができない。また、その時のシチュエーションなどの文脈によって対応を変える必要があるため、正解が1つでないことも多い。

接遇、ホスピタリティ、クレーム対応などはこの「対応法教育」に含まれてくる。

通常、対応法教育はいわゆるOJTなどの発生タイミングで、先輩がやっていることを見せながら教えることが多い。しかし、見て覚えろという教育手法が時代遅れであることもあるし、クレーム対応などでメンタルにきてしまうと退職リスクも高まるなど、非常に取扱いの難しいテーマであった。

これらの課題をどう解消するかを考えた結果、一つの答えに辿り着いた。それは、
・暗黙知の形式知化
・インプットとアウトプットの掛け算
などである。

理屈はここでは省くが、要は「病院がこれまで体験してきたことを誰もが疑似体験できる場を作る」ということである。

この疑似体験という学習プロセスは、講義を受けるといった従来学習の18倍の定着効果があると言われている。

やり方は以下である。

（1） 基礎知識を学ぶ

疑似体験をすることは有用ではあるが、基礎知識が無いと話についていけない。話について行けないと思考停止となる。まずは基礎知識を簡易的にでも学ぶ。

（2）他者の経験を知る

「処方するお薬を渡し忘れたら」など、特定のシチュエーションにおける、他者の対応方法を聞く。その対応方法も1人ではなく複数人分を聞くと、手札を増やすことができる。

（3）自身の考えを述べる

間違いを気にせず、自分であればどう対応したか？を述べる。未体験事項であっても話す。話す（アウトプット）というプロセスを経ることで、自分の中での思考プロセスが整理されていく。

（4）他者経験について議論する

複数人分の対応方法を聞いたら、自身の意見も含めて参加メンバー全員で「どうすればもっと良い対応ができたか？」と議論する。議論することで、対応方法の統一性や相互理解を深めることができる。

これらを、短時間でも良いので、定期的に実施し疑似体験を深めていく。このプロセスを経験いただくと、新人スタッフでも見違えるような対応を見せるようになってくる。

疑似体験を経て、
「こんなことも起きるんだ」、「こういう対応があるんだ」など、心準備と対応の複数手札を持てたことが大きいだろう。これを見ていると、できないのではなく、知らなかっただけということに気付かされる。

このプロセスをぜひ導入していただきたいのだが、どう導入すればよいのか分からない。という動物病院様も多いかもしれない。

弊社サービスの紹介となり恐縮ではあるが、これらを導入するための場作りとして、「まなべる。すごろく」という教材を作成した。

既に先行販売分は会員様を中心に完売し、現在第２次販売を開始している。

下記サイトに詳細があるので、ご興味を持って頂いた場合にはご覧いただきたい。忙しいフィラリアシーズンが終わり、従業員教育に本腰を入れられる時間が作れるようになってくる。

ぜひ、ご活用頂きたい。

【まなべる。すごろく】
https://sustaina.hp.peraichi.com/sugoroku

北野です。
アメリカの研究機関によって提唱され、
文部科学省も導入している、
ラーニングピラミッドという考え方がある。

これは、アクティブラーニングという、
能動的な学びを根底としている。

講義を受ける学び方に比べて、
ディスカッションする、他の人に教える
などを交えることで、
最大18倍もの学習効果が得られるという。

これを院内で行うには、
相互にコミュニケーションが発生する場を
作り上げる必要がある。

特に年次に関係なく、
・自分の意見を言う
・他の人の意見を疑似体験する

ということが最も重要となる。

弊社では、
この効果的な学び方を促進できるよう、
「まなべる。すごろく」という教材を開発している。

既に１次販売分は完売し、
もうすぐ２次販売分のご案内を開始する。

従業員教育に役立てていただきたい。

先日、ある方が、「経営者は、優秀だが自分の組織に不適切な人を排除しても仕事が回るようにするのが仕事」と発言していた。

世の中、多様性と呼ばれ様々な人が活躍できるチャンスがあるが、組織が突き進もうとする中で、足並みを乱してしまう人は組織が壊れる原因にもなる。

軍人が、多様な人が集まっても、しっかりと作戦を遂行できるのは、過酷な訓練という、ふるい分けにより少なくとも精神面などでクリアした人が残る。つまり、多様性が画一化に繋がり組織がまとまっていく。
優秀な方でも、足並みを乱す人は組織の死に繋がるため、作戦に参加させないか、昔であれば失脚させてしまう事もあったようだ。

ビジネスにおいては、過酷な訓練は出来ないため、理念などで組織をまとめていくしかない。
そして、業務をどんなに優秀な人でも足並みを乱す人がいる場合は、早めに代わる人を見つける、もしくは、人材を育てていく。どうしても人材育成が上手くいかない場合は、機械やシステムに頼っていくか、アウトソーシングしていくという方法がとられていく。

落ち着いた時に、ぜひ組織のバランスを振り返っていただきたいと思う。

北野です。
仕事柄、様々な動物病院様のミーティングに参加する機会がある。
良いと感じるミーティングとそうでないミーティングがある。

その差は何かというと、大きく以下の3つの点があると考えている。

・参加姿勢
・議題内容の具体性
・アクションの具体性

ある会員様では毎月ミーティング日を臨時休診とし、
ミーティングのみに集中できるようにしている。

従業員は診療よりも情報共有・議論という認識でいるため、
その一日をとても大切にしているように感じる。

また、ミーティングをより充実したものにするために、
議題の作り込みや事前共有などが徹底されている。

また、その議題は一読すれば分かるものとなっているし、
健診などの途中経過や実績なども具体的な数字が報告されており、
改善などの具体的なアクションプランを議論できるようになっている。

ここに共通するのは具体性である。

なぜ具体性が必要かというと、
ミーティングに参加するメンバーには新人からベテラン、
非役職者から上位役職者まで幅広く存在する。

当然、下にいくほど抽象的な情報への感度は低く理解度も低くなる。
分からない話が続くミーティングでは参加姿勢も悪化していく。

このように、ミーティングは参加者の中で
最も理解度の低いメンバーでも理解できるように工夫できると
良いミーティングとなっていく。

参加者のレベルに応じたミーティングを心がけたい。
そのために最も重要なのは具体性であると考えていただきたい。