北野です。
愛玩動物看護師国家試験の合格発表も終わり、プラチナ会員病院様で国家資格手当ての最終調整を行っている。

この資格手当の付け方は慎重にルールを決めないと将来へのしわ寄せが来ること理解しておく必要がある。

様々な求人を全国的に見てみると、金額的には1〜3万円程の間になっている模様である。
資格手当を仮に2万円として、社会保険料などを考慮すると一人あたり年間で約30万円程の人件費増となり、
資格手当は残業計算の基礎となる基礎賃金にも含まれるため、
残業代も含めるとさらに人件費増となることは理解しておかないとならない。

資格手当を設定する上で考えないといけないのは、
（１）手当付与ルールの設計
（２）手当の原資のまかない方
の2つである。

どういった場合に手当を付与するのか、持っているだけで付与するのか、
技術習得に合わせて付与するのか、ルール設計は慎重に行う必要がある。

資格手当を付与すると人件費増になる。もともと人件費に余裕がある場合には問題ないが、

一度付与すると削減することはできないため、何らかの方法で一定額の原資を確保できるようにしておくと経営的に安心である。

資格を取得したスタッフさん達に金銭面で報いたいという想いをお持ちの院長先生方が多いと思うが、
この資格は活かしてこその資格であることも事実である。そのため、単に持っているからではなく、
実行とセットにしての手当設定をぜひ検討していただきたい。

4月になると、新入社員が入社している病院様も多くあるのではないでしょうか。

繁忙期に入社してくる新入社員に一般企業並みの新人研修を実施するというのはなかなか現実的でないかと思います。

時間が取れずとも社会人として一人前になってほしいと思う場合には以下の3つの心構えを伝えてみてはいかがでしょうか。

①色々なことに興味を持つこと

例えば

・これを飼い主さんに提案したら喜んでもらえるかも！

・在庫管理でこのシステムを伝えばもっと効率的かも！

・なぜ先輩はこんな話し方をするのだろう？

というように好奇心を持って仕事にワクワクを持ち込んでもらえるための心構えです。

②物事を自分事としてとらえること

例えば、

・この企画をうまく動かすために自ら動き回る

・必要な知識をつけるために自ら情報を集める

・何か不具合が起きたら、その原因を自ら追及する

というように主体性を持って自らの責任感に基づいて、自分自身の意思で行動できるようになってもらう心構えです。

③行動する前に自分の頭で考えること

例えば、

・今やっている仕事は、何のためにやっているのだろうか

・仕事を頼んできた上司には、何が見えているのだろうか

・自分だったらどのように対処するのだろうか

というように誰かに言われたからやるのではなく、その意味を理解したうえで行動に出来るようになる心構えです。

右も左も分からない新入社員に自分で仕事を見つけてと言ってもなかなか難しいことです。

仕事が見つけられず、孤立してしまい離職に繋がるケースも多くあります。

仕事を見つけるということを嚙み砕いて説明してみてはいかがでしょうか。

4月になると、新入社員が入っている病院が多くあるかと思います。新入社員には何かを教えるということが必須になってきますが、なかなか繁忙期の忙しい時期に新人にマンツーマンで教えるというのは難しいかもしれません。

今回は教える側の知識として「見張る」「見放す」「見守る」の違いについてお伝えいたします。

【見張る】

見張るとは注意深く目を配って監視するという意味があります。

新人教育ですと、

・ミスをしないかどうかじっと監視する

・間違ったやり方をしていたらすぐに口を出す

・ミスをしそうになったらすぐに手を出す

この3つは見張っていなければできない行為です。

新人教育においては見張っていた方がいいのではないかと考える方もいるかもしれませんが、この行為が多すぎると新人は先輩の顔色をうかがうようになり、失敗を恐れて萎縮してしまい、先輩の前ではパフォーマンスが下がってしまうということが起こってしまいます。

【見放す】

見放すとは見切りをつけて関係を断つという意味です。

新人教育ですと、

・相手が助けを求めない限り助けない

・間違ったやり方をしていても気が付かない

・新人の動きを把握していない

ある程度経験のある社員ですと、自由にのびのび出来ると良いパフォーマンスが出来るかもしれませんが、新人ですと不安を感じてしまうかもしれません。また、業務自体の安全性に問題が出てしまいます。

【見守る】

見守るとは無事であるように注意しながら見るという意味です。

新人教育ですと、

・相手が思うままに自由にやらせてみる

・口を出すべきタイミングで口を出す

・手を出すべきタイミングで手を出す

新人と見守るという関わり方が出来れば萎縮せずにのびのびと安全に業務を進めることが出来ます。

教える側としては「見張る」という行為が安心・安全ですが、新人は委縮してしまいます。逆に「見守る」という関わり方は、先輩はやや大変ですが、新人は安心してのびのびと業務を行うことが出来ます。

ケースバイケースですが、「見守る」という関わり方を意識して頂ければと思います。

2月19日に第1回愛玩動物看護師国家試験が実施されました。

院内でも受験されたスタッフの皆様も多いのではないでしょうか。

愛玩動物看護師であれば、獣医師の指示のもとに行う採血、投薬、輸液、マイクロチップの挿入などを行うことが出来ます。

愛玩動物看護師の免許を取得するには、愛玩動物看護師国家試験に合格するだけでなく、愛玩動物看護師名簿に登録される必要があります。愛玩動物看護師名簿に登録されると、愛玩動物看護師免許証が交付されます。

4月1日付で愛玩動物看護師名簿への登録をした場合、3月24日必着で免許申請書類を簡易書留で送る必要があります。

3月24日を過ぎてしまうと、次に登録されるのは5月1日になります。

必要な書類を記載いたします。

・本人確認書類

・診断書

・登録免許税

・登録手数料

4月1日から看護師への採血、投薬などを検討している病院では早めに必要な書類を準備しておいた方が良いでしょう。

４月になると新人スタッフが入社する動物病院様も多いでしょう。
新人スタッフが業務を滞りなく遂行するために、チェックリストを活用しているかと思いますが、日本とアメリカでチェックリストの作成方法が異なる傾向にあります。

＜日本版チェックリスト＞
1　水槽温度の修正を確認する
2　水槽内の水量を確認する
3　水槽のふたはしっかり固定されている

＜アメリカ版チェックリスト＞
1　水槽Aは60℃より低くない
2　水槽Aは80℃を超えていない
3　水槽Aの水面は、赤い線より下にある
4　水槽Aの水面は、青い線より上にある
5　水槽Aのふたの4本のねじ締付トルクはそれぞれ50kg・cmを超えている
6　水槽Aのふたの周りはぬれていない

アメリカ版はYesかNoで答えられる内容になっていますが、日本版は具体的な指標（数字など）が項目にないことが多いです。
アメリカ版では作業する人によって判断基準が変わるといったことがなくなるので、自ずとミスもなくなります。

スタッフがミスをする背景には、個人の能力の問題だけでなく、管理体制の問題も大いに考えられます。
新人さんが入ってくる前に、チェックリストの見直しをしてみませんか？

社会的手抜きとは、「集団で共同作業をするとき、作業に関わる人数が増えるほど手を抜きやすくなる」という心理効果です。

例えば、サッカーゴールを運ぶときに5人でも運べるのに7人で運ぶことになったとします。

5人の時は5人全員が全力の力で運んでいたのに、7人で運ぶときには、全力を出さずともゴールが運べてしまうので手を抜きやすくなります。

仕事でも同じことが言えます。

人数が増えてくると、単独で行う仕事というのが少なくなってきます。このように集団作業が増えると社会的手抜きが起きやすい状況になってしまいます。

この対策として、少人数のプロジェクトや役割ごとのチーム制を導入している病院様もあります。

少人数のチーム制を導入することで、

・当事者意識

・貢献度

の2つが向上すると考えられ、社会的手抜きを組織的に起きにくくすることが出来ます。

また、常にどんな職種・階級でも程よい緊張感を持って仕事に取り組むことでき生産性向上にもつながります。

さらに、職種を混ぜたチーム制を実施することで職種ごとの隔たりもなくなり病院全体の組織力アップに繋がります。

実施してすぐは隔たりがあるかもしれませんが、そのようなときはチームビルディングのようなゲームを通してコミュニケーションの活性化を図ることをおすすめします。

マネジメントには「仕事の側面」
「人の側面」があります。

どちらが難しいかという
と人の側面です。

どうすれば皆がイキイキと動いてくれるだろうか。
ということです。

それにあたって重要な２つのポイントをお伝えします。
２つ。「方向づける」ことと「力を引き出すこと」の２つだけである。

１　方向づけること
人は感情や価値観のもと動く生き物です。
だからこそ必要なのは「ストーリー」です。
上から降りてきた指示に単純に従って成果は出せません。

会社の理念や自分たちの仕事の目的を支えている価値観に基づいて、
わかりやすく解釈し、納得してもらうストーリーを作るのが重要です。

そのストーリーで納得性が得られかが非常に大事です。
リーダーと意見交換しながら深めると
同時に、リーダーを最大の味方にすることも一つです。

それから、社員全員を集めての会議でストーリーとして
理解を得た上で、狙う目標と施策の内容
としないといけないことなどを話すことです。

その上で、個々人が自分のチームの強みを活かして
どう臨むかを話し合ってもらい自分事にしてもらうことです。

2　力を引き出すこと
ほとんどのスタッフは一生懸命
頑張っているということを理解することがまず第一です。

自分の時間を犠牲にして
同僚の手助けをすることもあるからこそのチームの楽しさがあり、
だからこそ、組織のベクトルが揃っていないと、
結果として無駄な努力が多くなり、
個々人の努力が成果に結びつかなくなり、
精神的にも疲れてきます。

そうならないための目的意識を持つように
促した後のフォローはマネジメントする際の大事な仕事です。
また、同時にスタッフの成長支援でありキャリア支援でもあります。

本当に意味で1on1ができている人は
少ないのではないかと思います。

下手するとプロジェクトマネジメントのように
「進捗確認」「トラブルの対応」などに
部下との面談や会話が終始していないでしょうか？

本来、対話によるマネジメントは本人のベクトルと
会社のベクトルと
目の前の業務を結びつけていくことが大事です。

だからこそ、マネージャーは
スタッフの人柄、強み、興味、価値観などのパーソナリティ、望むキャリア、
望むライフスタイルなどを知っていることが必要になります。

目の前の業務の振り返りをしつつ、
改善を一緒に考えたり、業務の不安を解消し自信をつけていくこと

それを会社や自組織のベクトルと近くしていきます。

そして評価面談も育成を考えて行うことが必要です。

ポジティブな部分を最初に伝え、
その上で、これからどこに成長余地があるかを
一緒に考えるが必要です。

上司が一方的に指示・指摘する関係では、
人は育たないのです。
部下との対話の時間の全ては、
部下の現状や悩みに寄り添い、
部下の能力を引き出す「部下の育成のための時間」だということ
を忘れないことが大切です。

スポーツ用品メーカーのミズノ主催で少年野球大会が開催されました。

テーマは「ミスを怒らず、みんなで助け合う」です。

選手に楽しんでプレーしてもらうために、指導者・保護者が怒ることは厳禁だそうです。

少年野球とは言え、全国クラスのチームとなれば厳しく指導することも少なくないでしょう。

しかし、今回のテーマ“怒らない”ことにより、厳しい言葉をかけないことで距離が近くなり、選手自らアドバイスを求めに来て、より細かい指導ができたそうです。

動物病院の現場に応用することはできないでしょうか？

医療現場なので、小さなミスが大きな事故に繋がってしまうため、厳しく指導することは大事です。

一方で、動物病院のスタッフ様とヒアリングする機会が多いですが、叱られ慣れていないなと感じる場面が非常に多いです。

院長先生はスタッフのためと思って指導していたつもりが、スタッフとしては自分を否定された、怒られたと捉えてしまっている場合が多々あります。

少年野球のこの大会のように、時に「ミスを怒らず、みんなで助け合う日」を作ってみてはいかがでしょうか？

指導者とスタッフとの距離が近づき、適切な指導ができる関係が作れるかもしれません。

自己効力感とは、自分が課題を克服できるという期待や自信のことをいいます。

つまり、逆境を乗り越えたり、パフォーマンスの成功のために挑戦する感覚を身に付けるためには自己効力感が必要です。

自己効力感は4つの要素で構成されていると言われています。

①パフォーマンスの達成・・・成功するパフォーマンスを繰り返すというよりかは、ある一定基準を設けて、段階的にでも良いので達成というものを経験する。

②モデリング・代理的経験・・・誰かが自分が挑戦したいことに挑戦して達成しているのを見ることです。まだ実践できていないくても、自己効力感に影響します。

③言語的説得・・・自分自身（セルフトーク）でも周りからでも良いので言葉を使って、これは出来るんだと進めていくことです。オバマ前大統領の「YES YOU CAN」というのはこれにあたります。

④身体的・情緒的状態・・・身体と心の状態も自己効力感に影響します。

自信がなさそうなスタッフには4つの構成要素を意識して接してあげると少しずつ自信がついてくるでしょう。

「SECI（セキ）モデル」とは、個人が持つ知識や技術といった「暗黙知」を、組織で管理し共有する「形式知」へ変える基本の枠組みです。

共同化（Socialization）
表出化（Externalization）
連結化（Combination）
内面化（Internalization）
のそれぞれの頭文字をとって「SECIモデル」としています。

SECIモデルをもとに暗黙知を形式知化し、組織全体に共有すると業務の属人化を防ぐことができ、業務効率化や生産性向上など、さまざまなメリットが得られます。

SECIモデルでは、知識や技術を暗黙知と形式知に分けています。

暗黙知とは、個々が経験していくなかで培った知識や技術のことを指し、コツや勘に近いものです。暗黙知は言語化が難しいため、簡単に共有することができないという特徴があります。

形式知とは、暗黙知をマニュアル化やテンプレート化することで誰でも取得できるようにしたものを指します。暗黙知を形式知とすることで他者と共有しやすくなり、組織全体で活用ができるようになります。

【SECIモデルの流れ】

共同化：暗黙知から暗黙知へ共同するプロセスです。経験を共有することで、メンタルモデルやスキルなどの暗黙知を創造するプロセス。経験を共有しないと他人の思考プロセスに入り込むのは難しいとされています。キーとなるのは「共体験」です。

表出化：暗黙知を概念に表すプロセス。帰納法、演繹法の手法を用い、暗黙知を形式知にしていくプロセスです。知識創造の真髄となるプロセスになります。キーとなるのは「対話」です。

連結化：形式知同士を組み合わせてひとつの知識体系を作り出すプロセスです。異なった形式知を組み合わせて新たな形式知を作り出します。キーとなるのは「データベースによる情報化」です。

内面化：結合化して生まれた新たな形式知を個人が取り入れることによって、再び暗黙知を形成していくプロセスです。形式知を実践するうちにコツや勘をつかみ、個人のなかで暗黙知として確固たるものへと変化していきます。キーとなるのは「行動」です。

内面化によって得た暗黙知は、最初のプロセスに戻って共同化からリピートを繰り返します。

このSECIモデルの仕組みを組織全体がしっかりと理解していれば個々の持つ知識・技術は研磨され、より質の高い知識・技術へとアップデートすることが可能です。