先日、ある会員様と作業と業務の違いについて話になった。

何も考えずに機械のように言われた事をやっているような物を「作業」
言われた事をやっているが、問題点などないか考えてやっている物を「業務」

と分類される。

ある一流のプロ野球選手は、素振りでも何も考えず振っていたわけではなく、
特定の投手をイメージして素振りをしていたそうだ。
そういった意識があったからこそ、世界記録を更新したり、他の選手と比べて飛びぬけて活躍できたそうだ。

日常業務でも、なにか意識や目的をもって行動してみると、様々なものが見えてくる。

「作業」ではなく、気持ちや意識を込めた「業務」を心掛けてもらいたいと思う。

ある経営者から「年々、従業員の質が下がっている」という話になりました。これは決して、今の従業員のせいだけとは言い切れないという。

教えは、伝言ゲームではないが段々下がっていく部分があるため、教える側の教える内容の質が低ければ、当然教わった側も質が悪い状態で、どんどん下の方に伝わっていく。

そういう意味では、教える側のレベルを上げる事が初めになる。

当社では、新人スタッフ向けの教育プログラムを実施しています。
https://k4q7z.hp.peraichi.com/

特に社会人として、最低限身につけてほしいルールやマナーなどを教える事に時間をさけれない動物病院の方は、利用していただけると幸いです。

先日、ある経営者との話の中で、新人が、しょうもないケアレスミスばかりしているという話になりました。

話の中で、そういう風に新人がなってしまう理由は、以下の3つだろうという結論に達しました。

1「給与＝労働の対価」という間違った意識
2「業務ではなく作業」になっている事への自覚のなさ
3管理する側の無責任

3つの原因が、全て絡み合って起こっている事だと思います。

特に、「給与＝労働の対価」という間違った意識は、あるあるな話だと思います。
一般的に、もらう給与の最低4倍の売上をあげないといけないと言われています。
（昔は、3倍と言われていたようですが、物価上昇、増税などの社会情勢により4倍です。）

そもそも、新人の方に給与の4倍の売上を求める事は無理な話です。
そのため、「給与＝投資」という風に考えるべきだと、その経営者も仰っていました。

学生時代は、お金を払って、人から教えてもらうようでしたが、
社会に出てからは、お金（給与）をもらいながら、教えてもらえるという恵まれている環境であることを自覚すべきだとも仰っていました。

ぜひ、新人の方は、恵まれている環境であることを自覚しつつ、経営者の方は新人がしっかり育つよう、教育に力を入れていただけると良いと思います。

日本は欧米に比べると「ペットの福利厚生」がまだまだ低いのが現実です。

日本企業385万社のうちペット飼育者向けの福利厚生を導入している企業の割合は、たったの0.0002%と言われています。

一方で、欧米企業ではさまざまなペットの福利厚生が導入されています。

この差が生まれる背景には、法律面や生活環境面において、ペット先進国の代表であるアメリカやイギリスとの雇用形態や、キャリア形成の固定観念との違いがあるからだと考えられます。

日本企業の平均勤続年数は約12年、アメリカ企業の勤続年数は約4年で日本の約3分の1ほどです。（参照：2018年国際労働比較 | JILPT）

日本では従業員により長く働いてもらうために、全員を対象にする制度が重視される傾向があります。そのため、一部の社員を対象とした福利厚生を導入する企業は少なく、「ペット飼育者向け」という比較的マイノリティーになりやすい従業員を対象とした、福利厚生の普及には課題があるのでしょう。

対して、アメリカやイギリスは、キャリアアップのために転職を繰り返すことへの抵抗感が低いです。より優秀な人材を採用する機会を増やすため、多様な背景がある従業員に合わせて、さまざまな制度を用意している場合が多いとされています。

こういう現状の日本だからこそ、多様な福利厚生を導入している企業は求職者にとって魅力を感じやすいということです。「ペットの福利厚生」の普及率が低い現実は悲しいですが、この情報を参考にしていただき、人材難でお困りの動物病院様は求職者にとって魅力のある福利厚生の導入を検討してみてください。

北野です。
仕事柄、様々な動物病院様のミーティングに参加する機会がある。
良いと感じるミーティングとそうでないミーティングがある。

その差は何かというと、大きく以下の3つの点があると考えている。

・参加姿勢
・議題内容の具体性
・アクションの具体性

ある会員様では毎月ミーティング日を臨時休診とし、
ミーティングのみに集中できるようにしている。

従業員は診療よりも情報共有・議論という認識でいるため、
その一日をとても大切にしているように感じる。

また、ミーティングをより充実したものにするために、
議題の作り込みや事前共有などが徹底されている。

また、その議題は一読すれば分かるものとなっているし、
健診などの途中経過や実績なども具体的な数字が報告されており、
改善などの具体的なアクションプランを議論できるようになっている。

ここに共通するのは具体性である。

なぜ具体性が必要かというと、
ミーティングに参加するメンバーには新人からベテラン、
非役職者から上位役職者まで幅広く存在する。

当然、下にいくほど抽象的な情報への感度は低く理解度も低くなる。
分からない話が続くミーティングでは参加姿勢も悪化していく。

このように、ミーティングは参加者の中で
最も理解度の低いメンバーでも理解できるように工夫できると
良いミーティングとなっていく。

参加者のレベルに応じたミーティングを心がけたい。
そのために最も重要なのは具体性であると考えていただきたい。

自己効力感とは、目標を達成するための能力を自らが持っていると認識することを指します。 簡単にいえば、「自分ならできる」「きっとうまくいく」と思える認知状態のことです。

自己効力感はいくつかの要素から成り立っていて、そのうちの一つが成功体験です。これは、過去に自分が何かを達成した経験があることを意味し、成功体験があると、同じことを再び成し遂げる自信が生まれます。

次に、モデリングがあります。他の人が同じ課題を成功裏に達成した様子を見ることで、自己効力感が高まります。他人の成功は、自分にも成功の可能性があることを示してくれるからです。

また、言語的な説得も自己効力感に影響を与えます。他人や自分自身からポジティブな言葉や励ましを受けることで、自己効力感が向上します。逆に、ネガティブな言葉や評価は、自己効力感を低下させる可能性があります。

最後に、上司から部下を褒める際のポイントとして、再現してほしい部分を褒めるということが重要です。ただ「すごいね」「がんばったね」と褒めるよりも「2、3ヶ月前までは○○が出来なかったけど、できるようになったね」「何か工夫したことはある？」という褒めや問いかけを投げることで、自己効力感を高める要素の一つである経験学習を強化することができます。

今回ご紹介し要素以外にも自己効力感を高める方法はありますが、まずはこれからの要素を活用し、自己効力感を高める努力を続けることがマネジメントにおいて重要だと感じています。

オンボーディングとは、組織になじませる力のことを意味します。

もともと、オンボーディングは船や飛行機に乗っているという意味です。新卒採用者や中途採用者など、病院という乗り物に新しく加わった個人を同じ乗組員としてなじませ、一人前にしていくプロセスを指します。

オンボーディングには3つの機能があるといわれています。

①情報を与えるインフォーム行動

インフォーム行動とは新入写真に情報や道具を提供すること、新入社員が円滑に活動していく方法を学べる経験を提供することです。多くのオンボーディング施策はここに含まれます。

②迎え入れるウェルカム行動

ウェルカム行動とは新入社員を歓迎したり、新入社員とスタッフが顔合わせできる機会を提供するなどのプログラムや制度のことです。

インフォーム行動は、新入社員にとって有益な情報面に焦点があてられるのに対して、ウェルカム行動は新入社員の感情面や人間関係の構築に作用します。インフォーム行動は実習生に対しても大切になります。

③導くガイド行動

ガイド行動は新入社員をサポートする個人的なメンバー（メンターなど）を提供することを指します。

新入社員は様々な分野の課題に直面します。その課題を1人で克服するのは難しいため、身近に何でも相談できるガイド役が存在することは新入社員にとってとても有意義です。

中途社員を含めた新入社員には、何をすればいいのか悩んでいる場合にはオンボーディングを意識してみてください。

労働市場が流動化し、転職が当たり前とされる現代において、企業組織が成功するためには、「組織になじませる力」を養うことがますます重要となっています。

組織になじませる力が欠如している場合、新たに採用した従業員は組織に適応せず、退職してしまう可能性が高まり、人材の流出が増加するリスクが生じます。中途採用者が組織に馴染まないと感じることは珍しくありません。

組織になじませる力は多くの要素から成り立っており、以下のような要因が重要です。

① 仕事の知識やスキルを円滑に習得させる力：新しい従業員が必要なスキルや知識を素早く習得し、業務に適応できる能力です。トレーニングや教育プログラムを提供することが含まれます。

② 会社の理念や文化、暗黙のルールなどを理解させ、体現させる力：組織の核となる価値観や文化を新しいメンバーに浸透させ、それを実践することができる力です。組織の文化を明確に伝え、従業員がそれを共有することが重要です。

③ 良質で広範囲な人間関係を構築させる力：協力するための人間関係を築く能力であり、組織内外でのコミュニケーションが含まれます。

④ 会社に貢献できる高いパフォーマンスを発揮できる力：従業員が組織の目標に貢献し、高いパフォーマンスを発揮する能力です。目標設定、評価、フィードバックが助けになります。

⑤ 常に成長実感を与え続ける力：従業員が成長し、仕事に意欲を持ち続けるための支援と指導の能力です。キャリア開発プランや研修プログラムの提供が重要です。

これらの要素を複合的に養うことが、組織になじませる力を強化する鍵です。組織はこれらの力を発展させ、新たな従業員が組織に適切に統合され、長期的な関係を築くために投資することが求められます。そして、これによって組織は人材流出を最小限に抑え、持続可能な成功を実現できるでしょう。

最近、体力の低下を感じ、運動をするようになりました。運動をすると体力が付くだけでなく、ストレス発散効果などもあり、仕事への活力が上がっていきます。

よく「体は資本」と言いますが、体の健康は何よりも大切だと実感しています。

ある企業では、従業員の健康促進のために面白い福利厚生を導入しています。

①「幸せは歩いてこない」制度

目指せ、月間平均1万歩！ 歩くだけで健康と報奨金3,200円を両方手に入れることができるいいこと尽くしのWチャンス。

②「目指せ！A身体」制度

貰おう、健康ボーナス！ 健康診断で総合「A」判定を獲得した健康社員は「32,000円」を、肥満気味の社員は翌年、基準値をクリアすれば「10,000円」をGET！

③「寝る子は育つ」制度

たっぷり睡眠をとることで、心身の健康を保ち、日中の集中力をUP！毎月平均7時間以上の睡眠をとったメンバーに3,200円を支給。

動物病院は朝早くから夜遅くまで働くことの多い大変な仕事です。スタッフの健康促進のために何かサポートしてあげてみてはいかがでしょうか？

外部刺激の情報処理を担う「内部モデル」は容易に変更するのは難しいと言われています。

私たちの心には「元に戻ろうとする力」、一種のホメオスタシスが作用するからです。

生理学や神経科学などで語られるホメオスタシスは、生物における恒常性の維持機能を指していますが、

これは私たちの心にも存在し、現状からの逸脱を妨げようとする機能（心理的ホメオスタシス）があります。

心理的ホメオスタシスとは、「変わりたくないと思う無意識」そのものであり、いくら外部からの刺激を与えても、

人は「これまで通りの日常」へと無意識のうちに戻っていこうとします。

より居心地の良い現状は、コーチングなどの分野では「コンフォートゾーン」と呼ばれたりもしますが、

頭では「変わらないといけない」と分かっていてもほとんどの人が変われないのはホメオスタシスが働き、コンフォートゾーンへ引き戻しているからです。

また、こうした作用が働くのは、個人だけではなく組織においても心理的ホメオスタシスと類似の力が存在します。

例えば、長い歴史をもった動物病院には「前例主義」や「現状維持」といった完成が働きやすくなります。だからこそ動物病院で組織改革を行おうとすると「変わりたくない！」という拒否反応が起こります。

何か新しい企画を実施するときには、スタッフのマインドの部分から変えていくことが重要です。