北野です。

7月からフードの値上げもあり、その他の値上げについての相談が増えている。

値上げは上手に行えば利益増に繋がるが、マズい値上げは不満拡大となるため、進め方に注意が必要となる。

人の価格に対する思考として、｢もともとの価格｣や｢相場価格｣などを基点としてもっている。この起点を参照点と呼ぶ。

動物病院の場合は自由診療のため、相場価格がほとんど存在しないので「もともとの価格」である「自院の定価」が参照点となる。

また動物病院は多くのメニューが物販のような仕入れ価格に基づく価格設定ではないため、原材料価格高騰による値上げという説明がしにくいモノも多い。

人は損失を嫌がる「損失回避性」を持っている。そのため、得をするより損をするほうが、与えるインパクトが多いことになる。

この心理法則を利用した値上げ手法として、「値引き終了」というものがある。

これは、

①1000円の定価を1200円に値上げする

②定価1200円のものを値引きして1000円で提供してきたが、1200円に戻す

という2つの方法だと、

①は200円の値上げという単に損を感じさせるのに対して、②はお得感の消失となるが今までの徳があった分、不満が生まれにくいという。

これらを考慮すると、単に値上げするよりも、今まで企業努力で割引していた価格を定価に戻すという案内が最も理解度を得やすいと感じる。

ますます価格には敏感になっていくと思われるため、心理面などを上手に活用していただきたい。

北野です。

先日、クライアント先の新人看護師と面談することがあった。

この方は、動物病院以外の企業(上場企業)で10年程度の勤務経験がある未経験者である。

覚えも早く前向きで一見良い人材に巡り会えたように感じる。しかし、他の先輩スタッフとの溝が日に日に深まり、モチベーションが下がってきているという。

先輩スタッフに話を聞きながら見えてきたのは、「言われたことを、言われた通りに、やらない」ということであった。

「ココに、こういう順番で、こうやって並べてね」という指示にも関わらず、完了した状態を確認すると、指示内容と全く異なる状態になっている。

新人本人からすれば、よかれと思ってやった改善が否定される。

先輩スタッフからすれば、出した指示が反故にされる。

この繰り返しが続いているという。

新人がやっているのは部分最適であり、全体最適にはなっていない。これも問題であるが、この段階で伝えても効果がない。

このような場合に正解なのは、「言われたとおりにやってみました。でも、こういうやり方も良いと思うのですが、どうでしょう？」と、やった上でプランBを出させるというスタンスである。

従来からのやり方であるプランAは、皆のいつも通りになっているため効率を下げない。プランBは部分的には効率よく見えるが、皆のいつも通りになっていないので、大きく効率を下げてしまう。

こういったスタンスを入社早期に伝えていかないと、本来仕事ができる人ほど孤立させることになる。

新卒が入って半年ほど経過する。今一度見直していただきたい。

北野です。

会員動物病院様の全体ミーティングに参加することが増えている。

全体ミーティングの目的は、

・情報の全体周知(上から下)

・意見の収集(下から上)

の2つを上手に組み合わせていくことにある。

良いミーティングは、正しい情報が上から下に伝わるし、下の意見を収集して進行状況をフィードバックすることが必要となる。

もちろん参加者の質と数によって、下からの意見のレベル差が大きく、下からの意見の収集が形骸化することも多い。

また、ミーティングの場で発言を求めると声の大きいスタッフへの同調圧力が起きやすく、荒れる要因にもなってくる。

これらを防ぐためにも事前アンケートを用いたミーティング形式をお勧めしている。記名式でも匿名でもよく、ミーティング議題に対して事前に解答を収集した状態で開催を行う。

玉石混交の意見の中から取り扱うべき内容を事前に絞れるし、発言はしないが意見を書くことはできるスタッフが実は多いことにも気付いてくる。

スタッフ数が増えると個別マネジメントが難しくなるため、こういった場を活用しないと現場の声を収集しにくくなる。

全体ミーティングは上からと下からの情報交流の場でもある。自院での状況を振り返ってみていただきたい。

北野です。

病院の業績が良くとも、モチベーションが上がらない、面白いことがない、と言われる院長先生が多い。

端から見るととても成功している病院でもである。そんな院長先生と話す中で気付いたことをお伝えしたい。

まず前提としてあるのは、ここ数年は世の中的に｢不確実性の高い時代｣であるということだ。現在進行形の新型コロナもそうだし、過去10年で自然災害含めて予測不能な課題が発生している。

そして次に、｢答えを解くステージ｣から「問題を見つけ設定して解くステージ」に多くの病院が入っているということである。

開業して10年ほどは、患者数を増やす・売上を増やすという問題を解くために解決策を実行していけばよい。

これらの問題はとても分かりやすく設定できるし、前年比20%増などと大きな数値で出るから解いた時の達成感も大きくなる。

一方である程度の規模感まで来ると、母数が大きいため成長しても一桁増となるし、キャパシティ要因により思うような成長ができなくなる。

これらは、売上増や来院数増という問題を、これまでと同等に解き続けていることで起こってくる。

こうなると、解き方をよりブラッシュアップして確度を高めるか、もしくは別の問題を自己設定しなくてはならない。

多くの院長先生は別の問題を設定するということを忘れて過去の延長線上に居続けることが多い。

延長線上にいることが悪いわけではない。それを解き続けることに楽しさとモチベーションを維持し続けることができるのであれば。

別の問題を探すためには、まずは以下を考えてみていただくとよいだろう。

・開業時になしえたかったことは何か？

・自身に関わる人にどんな影響を与えたいか？

・やりたいと思っていて手をつけられていないことは何か？

などである。つまりは、何らかの理由をつけて先延ばしにしていることを思い出していただきたい。

経営者は本来は何かをやりたい！という｢欲｣を持っているハズである。それが時間や人や忖度など、あらゆる理由でウチに秘め、いつの間にか忘れてしまっていることも多い。

もう一度その想いを思い出し、カタチにすることにチャレンジしていただきたい。

さらにその欲を｢ビジョン｣や｢パーパス｣などの言葉にしていけると、院長個人の欲求からチーム、組織の欲求へと昇華させることができる。

下期に向けて是非実行していただきたい。

北野です。

平均寿命が延び、定年も引き上げられ、働く期間が長くなりつつある。

従来は人材を評価する尺度の1つになっていた学歴てはなく、その人が何をやってきたのかを見る学習歴という考え方が出てきている。

動物病院業界で学歴はあまり馴染みがないため、ピンとこないかもしれないが大企業を中心に年功序列型が残る企業ではまだまだ色濃く残っている。

学習歴が注目されるようになった背景にはブロックチェーン技術の発展やオンライン学習の定着がある。

どこにいても世界各国の学びを受講できるし、学んだという実績をブロックチェーンを用いて記録できるようになっていく。

動物病院においては、臨床経験年数や認定医資格の有無、どこの病院で勤務していたか、どの研究室を出たかなどが近い要素かもしれない。

現場感では認定医資格を持っていても知識はあるけど臨床現場では絶対的なプラスにならないという声もある。

結局、「何を持っているか？」ではなくて、「何をやっているか？何を学んでいるか？」という経験値ベースの評価が必要になってくる。

Aという獣医師は、

・何の症例を何件やってるか？

・何の手術を何件執刀しているか？

・新患を何件担当したか？

など、可能な範囲で収集していく。

実はこれ、もう少し大雑把な単位ではあるが、ある会員様では定期的に勤務医ベースで集計をしていて、採用活動に役立てている。

入社何年目でこれだけやってますよ、というアピールになるが、これが学生たちにポジティブな印象を与えている。

上記のオンライン学習などが日常となった学生たちには、未来に向けた臨床現場での学習歴というコンセプトは、自身の成長や経験値を体感しやすく身近に感じやすいかもしれない。

方法含めて今後模索していきたい。

北野です。

動物病院数も増加してきており、予防やフードなどの医療技術以外は、どの病院に行っても同じものが手に入るようになっている。

特にフードやサプリなどの小売り商品はネット通販でも購入することができるため、扱いを減らす動物病院も出てきている。

小売り商品は在庫管理、賞味期限管理や発注業務など、様々な付加業務が発生することもあり、業務効率化の課題となることもある。

取扱いを続ける、削減するかどちらが正解かは病院の状況によって変わってくる。販売による利益と人件費などの諸経費を比較して、収支状況によって判断するという方法もある。

もし、取扱いを継続するならば、病院で買うことの意味を付加することを考えていきたい。

これには三層のレイヤーがあると考えている。一層目は自身の動物へのポジティブな効果、二層目は病院で買うことで何らかの社会貢献に繋がるなどのポジティブなアクション、三層目はこの病院で買いたいというようなブランディングである。

二層目以降が意味変となり意味売りとなってくる。ここの部分が強くなることができると、小売り商品のみならず、病院の差別化・競争力の強化にも繋がってくる。

病院全体のブランディングというのは難しさを感じるかもしれないので、まずは小売り商品の意味変と意味売りから考えていただきたい。

北野です。

採用において重要になるポイントの1つに広報があると考えている。

先日の採用セミナーでもお伝えしたが、学生インタビューを振り返ってみると、コロナの影響もあってか受動的になってる風潮がある。

｢募集をしているか分からない｣、｢実習を断られたらどうしよう｣、｢自分に合う病院だろうか｣など現地に行ってから判断するよりも、事前情報の取得に余念が無い。

これはマインドの変化というよりも、コロナによって｢院内で感染者が出たから実習が急遽キャンセルになった｣、｢学校から県外移動を禁じられた｣などの体験をしている学生が想像以上に多いことが要因となっている。

また、なんの接点もない病院にアプローチするというのもなかなか考えにくいだろう。

新卒学生であっても人材紹介を利用するというのも頷ける。希望条件を言えば自分に合った病院を提案してくれるし、言いにくいことも聞いてくれる。

時間のコスパがよいということにもなるだろう。

ただし、人材紹介には病院側が費用がかかることも分かっており、できるなら利用せずにいきたい。。。という声もある。

これらを踏まえていくと、病院側がどう情報を出していくかということが解決策になっていきそうである。どんな病院か、どんな人がいるか、どんな雰囲気か、広報的な視点で情報を出し続けていく。

情報はストックされるため、この先数年にわたって活用していくことができる。

より効果的に活用するには、学生に見に来てもらうプル型媒体と届けるプッシュ型媒体の2つを用意して使い分けを行うことである。

採用に力を入れる場合は候補的視点を取り入れていただきたい。

北野です。

先日会員様でクレーム対応についての相談があった。詳細は差し控えるが、動物病院様ならどこもが経験するような内容である。

そのため、対応自体は問題なく進んでいくが、どこまで対応すべきかということが課題となる。問題について訴えている飼い主様の声を｢ご意見｣と受け取るか｢クレーム｣と受け取るか、対応の線引きをどこで区切るか？を決めておく必要がある。

お客様は神様ですのように考えて、対応の線引きを越え続けてしまうと、不均衡がうまれて｢前は対応してくれた｣、｢あの人はよくて何故私はダメなのか｣というような負のスパイラルに陥る。

こういったことを防ぐためには、ルール設計と線引きの2つが必要となる。

飼い主様からお声が出るということは、何らかのルール設計上の不備がある可能性が大きく、その改善に全力を注がなければならない。

お声への対応に振り回されて終わりではなく、その改善に時間と労力をかける必要がある。ルール整備に自信が持てるようになると、「ご意見」と「クレーム」の線引きも行いやすくなる。

またクレームにははっきりと「No」を言えるようにもなる。ルール設計にしっかりと目を向けて時間をかけていただきたい。

北野です。

組織運営を行う際に、どこまで任せてどこから指示するかの線引きを考えることがある。

管理し過ぎると自主性がなくなるし、無管理だと好き勝手がまかり通ることになる。

概ね新卒だと入社歴が3年を過ぎた頃、中途だと1年を過ぎた頃から職場や業務に慣れてきて自己判断を行うことが増えてくる。

組織の方針やルールに基づいた自己判断は歓迎されるが、そうでない場合には周囲への悪影響となることがある。

やっかいなのは、間違った自己判断をしているにも関わらずそれに気付いていない人である。さらに、自分ができる人間だと勘違いして自己判断しているような、ある意味で自己陶酔している人すらいる。

こうなるとやっかいで、本人の中の間違った正義をどう矯正していくかを考えないといけない。矯正できない場合には切除するしか方法がなくなってしまう。

こうならないようにするためにも、自由と規律のバランスを考えておく必要がある。また、自己判断が許される存在なのか否か、各人に理解させておくことも必要だろう。

規律を守れるからこそ自由が与えられる。

規律が最初、自由が次である。

この順番だけは理解しておきたい。

北野です。

新人が入り1カ月を迎えようとしている。

今回はそんな時期に考えておきたい話。

新人は｢社会人の未経験者｣、｢仕事の未経験者｣であるため、全てを完璧にこなせる人はいない。

何らかのミスをすることは当然である。

｢ミスから学ぼう｣というのは、聞こえのよい言葉ではあるが、学べるかどうかは病院の環境によるなと感じている。

ミスには「人為的なミス」と「システム的なミス」の2つがあり、入社後3カ月以内に起こるミスの多くが「システム的なミス」であることが多い。

教えられていないことにより発生するミス、流れが悪いことにより発生するミスなど様々であるが、現場は多くが「人為的なミス」として扱われることが多い。

学べる組織というのは、「人為的なミス」であっても、システムエラーが無いかを確認し、改善を積み重ねられる組織である。

何がミスの原因となったのかを探り、誰かの起こしたミスを組織課題として捉えられるかは重要である。

しかし一方で、「人為的なミス」として扱い続けると、個人課題に留まり、ある意味で個人攻撃を積み重ねることになってしまう。

こうなると、ミスをした新人はミスを隠したり誤魔化したりすることも増えてしまう。失敗したら怒られるから隠そう誤魔化そうという考え方になってしまう。

組織においては｢ミスをする人｣よりも｢嘘をつく人・隠す人｣の方が組織に大きなダメージを与えることになるが、これはミスをする個人ではなく、組織が産み出してしまっていることがほとんどである。

新人がミスをするのは当然である。そのミスはシステム的なミスではないか？という認識で組織の改善を進めていただきたい。