北野です。

マーケティングにおいて、

WEB対策の必要性は

誰もが感じるところであろう。

WEB対策には、

検索順位を高めるSEO対策、

地図検索順位を高めるMEO対策、

の2つがある。

以前は別々の対策であったが、

年々それらは連動するようになっている。

検索エンジンとしてのGoogle、

地図エンジンとしてのGoogleマップ、

これらに適時対応することが必要である。

テクニックを挙げるとキリが無いが、

普遍の考え方として、

閲覧者が興味を持つ正しい情報を適時更新する、

ということになる。

Googleマップに連動する、

Googleビジネスプロフィールでは、

診療時間や休診日、最新情報などを

常に正しい状態にしておく。

新しいお知らせがあれば、

それをしっかりと掲載していく。

突然の臨時休診、

既存飼い主様への公式LINEへの告知のみ

などで終わっていないだろうか？

病院へ来院する飼い主様が

病院へ来てみて初めて臨時休診を知る

ということになれば、

病院への信頼低下にも繋がりかねない。

新患なら次の来院はほぼ無いだろう。

ユーザーエクスペリエンスという考え方がある。

これは、提供サービス全てが

顧客体験の向上を目指すもの。

ホスピタリティ、オンラインサービス、

様々に工夫を凝らして提供しているだろう。

ただ、素晴らしいサービスを提供しても、

その入口である情報発信時に落ち度があれば、

体験すらしてもらえないことになってくる。

結局これは優先順位の視点を

どこに持ってくるか？ということになる。

多くの病院は、

リアルに病院へ来院している飼い主様へは

かなりの確度で取り組んでいる。

一方で、

まだ病院へ来ていない飼い主様など、

目に見えない相手へは、

意識が向いていないことが実際に多い。

ビジネスは相手と出会って始まるもの。

出会わなければ始まらない。

だとすると、

出会うために必要なポイントに

しっかりと時間をかけてはどうだろうか？

信頼を積み重ねるには、

小まめな更新が欠かせない。

新患獲得のためには、

地道な活動が欠かせなくなっている。

北野です。

現場の業務改善を行う際には

2つの視点がある。

1つ目は困りごとの改善、

2つ目は非効率な業務の改善である。

ミーティングなどで、

「何か困ってることない？」

と誰しもが聞いたことがあるだろう。

この聞き方だと

改善ではなく個々の不満が噴出するか、

何も出ないかの二択となる。

院長の困りごとは組織課題であるのに対し、

従業員の困りごとは個人課題だからである。

個人課題には感情が伴うことも多いので、

組織課題にも繋げにくい。

適切に組織課題の改善を進めるのであれば、

「時間がかかってしまってる業務はないか？」

「減らせる業務はないか？」

というような、

非効率を産み出している業務を

洗い出していくことが改善の糸口となりやすい。

出てきた非効率業務をリストアップし、

実行可能性と緊急性、インパクト性などを

考慮して優先順位を付けて取り組んでいく。

非効率業務の改善には

スタッフさんの協力が欠かせない。

上手に現場の声を拾いあげながら進めていただきたい。

北野です。

今年に入って事業継承やM&Aに関する相談が増えている。

何件かの会員様では、仲介会社や売却候補先との面談に立ち会い、
「中の人」という扱いで、病院価値の向上のサポートをしている。

買い手候補は動物病院関連事業者だけではなく、
ファンドや一般企業であることも多くなっている。

これらを通じて感じることは、
買い手候補が動物病院業界における知識が乏しいほど、
一般企業の観点で見てくるということである。

そのため、売却交渉を進める上での資料準備にかなりの時間を要することになる。

今回は病院のサポートとして、
弊社もかなりの工数をかけてサポートさせていただいて、
ようやく全資料を揃えることができたというレベルであった。

これらを考慮すると、
事業継承やM&Aを検討するのならば、
院長自身が運営している間に整えておくべきことが多数ある。

一例を挙げると、
・病院数値の整理
・強みの把握
・賃金台帳整備
・雇用関連の整備
・獣医師法など法的対応

などである。

特にM&A後のリスク管理のために、
労務面、法律面の取組に懸念を示すこともある。

これらを整えておくことで、
売却交渉におけるスピード感も高めることができるし、
病院価値を高めることにも繋がってくる。

将来的に考えるのであれば、
早めに着手をしておいていただきたい。

北野です。

新人と接しているとイラッとすることがある。

あれ？俺何かなめられてるかも？

様々な先生方とお話ししていると出てくるちょっとした悩みである。

報連相が無い、勝手に判断する、毎回同じ間違いをする、想定外のことが処々発生してくる。

例えば電話対応などで、伝言メモを渡されるが内容が意味不明、受けたメンバーに確認しても要領得ないなどもある。

新人研修などを行う弊社メンバーから聞いた話では、電話対応を教える時に忘れがちなのが、「知識」であるという。

電話口の相手に不快感を与えない、いわゆる接遇的要素も大切であるが、正しく伝達するためには、用語や名前など、知っているか知っていないかの知識が必要とのこと。

知識の理解が本質であり、その上に接遇などが重なっていく。

これは、電話対応などに限った話ではなく、報連相不足や勝手な判断など、あらゆる場面で共通することであると感じる。

なぜ報連相が必要か？

なぜこういう判断が間違いなのか？

院長や管理職の当たり前が伝わらない根底には、「なぜ」を教えていないことがある。

面倒だし、嫌になるし、イラッとするし、一時の感情では投げ出したくなることも多い。

有名な諺に、

早く行きたければ一人で行け

遠くに行きたければ皆で行け

というものがある。

皆で行くためには仲間を作らないといけない。そのためにも、一時の感情を抑えて、しっかり教える。伝わらなければ何回も教える。

忙しい中で行うのは骨が折れるだろう。

ただしかし、そこを避けていては結局自分が忙しいままである。腹を据えて取り組んで頂きたい。

北野です。

コンサルタントをやっていると、様々な病院様から本当に様々なご相談をお受けする。

1つ1つの課題は小さくとも塵も積もればということで、全てが積み重なり院長先生のストレスに繋がっていく。

こういった課題を解決する際には、優先順位付けが必要になる。有名な分け方が、緊急度×重要度の高い低いの4象限に分ける方法である。

医療にもSOAPのような整理術があるが、何らかの思考整理形式に合わせて考えると正確に判断を下しやすい。

課題解決を上手に行いながら発展されている院長先生は、こういった思考整理の枠を複数持たれていることが多い。

1つお勧めしているのが、

・感情×ルール

・長期×短期

で課題を分類する方法である。

事業に関わるものから、スタッフ間のいざこざまで課題には大小ある。全てに時間を割いていては時間がいくらあっても足りなくなる。

なので優先順位付けが必要になるし、特に個々の感情に基づく課題は根深いことも多く解決不可能なものもある。

その点ルール決めを行えば解決できるものは、直ぐにでも解決したい。そのため、実行可能性までの短期・長期を分けると、ルール×短期の課題から取り組むことができる。

こういった思考整理術を意識することで、限られた時間を大切に使っていただきたい。

北野です。

経営者は孤独、様々な場面で感じることがあるだろう。そもそも立場や視点が異なり、会社への関与やコミット度合が変わるし、リスクを負っているという点でも大きな差がある。

本質的に院内に同じ視点を求めることは不可能である。そうなると孤独を解消するためには、本質的に同じ立場の人に会うしか解決策はない。

先日、弊社のプラチナミーティングというプラチナ会員様のみが集まる情報交換会があった。内容は差し控えるが、自院での成功例や失敗例など忌憚なく公開する会となっている。

いわゆる馴れ合いの場ではなく、互いに発展するための場となっている。孤独を解消するためには、こういった場を含めて師と仲間作りをお勧めする。自身に足りないことを教えてもらう師や、一緒に成長する仲間を自ら見つけに行くことである。

師と仲間という感覚を持てるようになると、孤独感が和らいでくる。孤独感を強く感じている経営者は心が内向きになっているが、外向きに開くようになってくるからである。

さらに仲間という視点を持てるようになると、院内にも一定レベルで仲間がいるのでは？という感覚が出てくる。内向きである時には気づかなかった仲間を院内に見つけることもできるだろう。

コロナ以降、知らずのウチに内向きになり孤独感を強めてしまっていることも多い。ぜひ、様々な場に出て師と仲間作りにチャレンジしていただきたい。

北野です。

若手の先生を中心に、規模拡大などの準備を進めている。本院拡張、分院開発など様々である。

急成長時には、組織の成長が売上成長に追いつかず、内部崩壊を起こすことがある。胆力のある院長であれば、強いリーダーシップで乗り切るが、成長を止めないためにも、売上規模別に発生しやすい問題を予め知っておく必要がある。

例えば｢優秀な人材｣という定義も売上規模によって異なる。創業期〜売上8000万円程度までは、実務者として現場を回すことのできるプレーヤータイプが重宝される。

売上1億を越えてくると、院長一人では目が行き届かなくなるため、部下のフォローができる準管理者的なメンバーが必要になる。

さらに1億後半くらいになると、組織階層化が必要になるので、管理者が必要になるという具合である。プレーヤーと管理者とでは必要要件が異なり、優秀なプレーヤーが優秀な管理者になるとは限らない。

そのため、優秀なプレーヤーを予め売上規模の低めの時から管理者意識を持たせる教育を行うか、他メンバーから管理者候補を育てる必要がある。

多くの場合に優秀なプレーヤーを管理者に仕立てた結果、本人の思惑との相違などで関係性が壊れたり、新人を潰す上司化させてしまうことがある。

組織拡大時には、自身のステージの1つ先、2つ先を見据えて準備を始める必要がある。是非先を見据えての取組を始めていただきたい。

北野です。

今年から絆パーパス経営という概念を提唱している。今日はそれに関わる取組を紹介したい。

パーパスとは会社の有りたい姿を明文化し、羅針盤としていく手法である。

パーパスは関わる人、社会、環境に対してどういった影響を与えたいかを3方向に向けて考えていく。

そのため広義で抽象的な表現になりやすい。経営者が使うには便利ではあるが、末端に行けば行くほどイメージしにくく、現場に落とし込むことに苦労する。

そこでお勧めしているのが、従業員個々の原体験に基づく職業選択理由と将来イメージの確認である。

人は何かを選択する際に、無意識にでも個々の原体験を基にしていることが多い。ましてや、高校卒業段階で将来の仕事を決めている動物関連職種従事者であればなおさらである。

病院の有りたい姿と従業員個々の有りたい姿をどの点で結びつけられるかを探っていく。

人が成長するためには、外からの影響ではなく内発的動機に基づく必要がある。内発的動機は本人のwantに紐付いているし、wantの根幹は職業選択理由とも関わっている。

忙しい病院ほど、日々の業務に追われ成長のために必要な内発的動機やwantを忘れがちになり、いつの間にか時間だけが過ぎ去っている。

本来やりたかった仕事であるし成長意欲も高かったにも関わらず、｢思ってた仕事と違う｣となってしまう。

それらを防ぐためにも、パーパスと個人欲求を結びつけ、取組可能な部分はルール化制度化し、日々の業務に落とし込んでいく。

それが仕事の｢やりがい｣となっていくだろう。

下期に向けて取り組んで頂きたい。

北野です。

先日お会いした院長先生は、とにかく会いに行くということを大切にしているという。

コロナ以降、オンラインセミナーが活況になり、医療面のセミナーも経営セミナーも頻繁に開催されるようになってきた。

オンラインのメリットは何時でも何処でも見られることにあるが、現場の空気感だけは伝わらない。

また、WEBに載る=アーカイブが残る、意図せぬ使い方をされるという可能性もあるため、本音ベースの話は少なくなる。

我々もコロナ前には会場開催セミナーを行っていたが、収録がないことを理由に忖度ない情報提供も行っていた。今思えばギリギリの情報もあったと思う。

こういった世の中になってきたので、リアルの価値が非常に高まっている。前述した先生は、セミナーを聞いて気になった人がいれば直接現地に会いに行く。そして、セミナー内容について深く聞き、自院でできること、できないことを現場で判断されるという。

このようにして多くの情報から取捨選択された取組をだけを行っておられるため、精度も高いしスピード感も早い。

おそらくコロナ以前から実行されていることであろうが、コロナ以降も当たり前のように継続されていることが、更なる強みになっている。

弊社でもプラチナ会員様だけが集まり、情報共有を行うプラチナミーティングを7月に会場開催で実施する。年齢、地域など気にすることなく、本音やリアルな情報が濃縮されているイベントである。

外に出ると様々な情報に溢れている。

そろそろ外に出て、次の発展を目指していただきたい。

北野です。

7月からフードの値上げもあり、その他の値上げについての相談が増えている。

値上げは上手に行えば利益増に繋がるが、マズい値上げは不満拡大となるため、進め方に注意が必要となる。

人の価格に対する思考として、｢もともとの価格｣や｢相場価格｣などを基点としてもっている。この起点を参照点と呼ぶ。

動物病院の場合は自由診療のため、相場価格がほとんど存在しないので「もともとの価格」である「自院の定価」が参照点となる。

また動物病院は多くのメニューが物販のような仕入れ価格に基づく価格設定ではないため、原材料価格高騰による値上げという説明がしにくいモノも多い。

人は損失を嫌がる「損失回避性」を持っている。そのため、得をするより損をするほうが、与えるインパクトが多いことになる。

この心理法則を利用した値上げ手法として、「値引き終了」というものがある。

これは、

①1000円の定価を1200円に値上げする

②定価1200円のものを値引きして1000円で提供してきたが、1200円に戻す

という2つの方法だと、

①は200円の値上げという単に損を感じさせるのに対して、②はお得感の消失となるが今までの徳があった分、不満が生まれにくいという。

これらを考慮すると、単に値上げするよりも、今まで企業努力で割引していた価格を定価に戻すという案内が最も理解度を得やすいと感じる。

ますます価格には敏感になっていくと思われるため、心理面などを上手に活用していただきたい。