人事評価は社員の成長を促し、組織全体のパフォーマンスを向上させるために欠かせない重要なプロセスです。

しかし、評価の際には無意識のうちにバイアスがかかり、評価の公平性や正確性が損なわれることがあります。今回は人事評価で起こりがちなエラーを解説し、評価精度を高めるためのヒントをお伝えします。

ハロー効果：目立つ特徴に引きずられる評価エラー
「ハロー効果」とは、被評価者が持つ目立った特徴が他の評価項目にも影響を与える現象です。例えば、営業成績が非常に良い社員に対して、その他のスキルや態度に関する評価も事実とは異なり高くつけてしまうことがあります。

中心化傾向：評価が中間値に集中する現象
「中心化傾向」とは、評価が中間値に偏るエラーです。例えば、5段階評価で、優秀な社員もそうでない社員も「3」に評価されてしまうケースが該当します。この傾向は評価者の自信のなさや、周囲との調和を重視する心理が原因であることが多いです。

寛大化傾向：評価が全体的に甘くなる
「寛大化傾向」とは、評価が全体的に高くなるエラーです。特に部下からの反発を恐れる場合や、良く思われたいという心理が働くと発生しやすくなります。

逆算化傾向：結果から評価を逆算する
「逆算化傾向」とは、最終的な評価結果を先に決め、それに合わせて各項目の評価を調整するエラーです。例えば、昇格の基準を満たすために必要な評価値を意図的に設定するケースがあります。

論理誤差：推論に基づく評価の歪み
「論理誤差」とは、被評価者の背景や属性に基づき、推論で評価を行ってしまうことです。例えば、出身大学や過去の実績から、能力を高く見積もるケースがこれに当たります。

対比誤差：評価者自身との比較
「対比誤差」とは、評価者自身を基準にして被評価者の能力を比較してしまうエラーです。評価者の専門分野では厳しく、それ以外の分野では甘くなる傾向があります。

期末誤差：直近の出来事が評価を左右する
「期末誤差」とは、評価期間の終盤の出来事が全体の評価に大きな影響を及ぼす現象です。例えば、直近の業務ミスや成功が評価全体を大きく左右してしまうことがあります。

極端化傾向：評価が極端になる
「極端化傾向」とは、評価に差をつけるために、極端な評価を行ってしまうエラーです。例えば、5段階評価で「1」や「5」のような極端なスコアを多用することが挙げられます。

厳格化傾向：評価が全体的に厳しくなる
「厳格化傾向」とは、評価が全般的に厳しくなる現象です。評価者が高い基準を持っていたり、部下の欠点ばかりを見てしまう場合に発生します。

親近効果：共通点に基づく甘い評価
「親近効果」とは、評価者と被評価者に共通点がある場合に評価が甘くなるエラーです。同じ大学出身や趣味が共通しているといった場合に発生しやすくなります。

アンカリング：初期の印象が影響を与える
「アンカリング」とは、最初に得た印象や評価がその後の評価にも影響を与えるエラーです。例えば、一度「4」という高評価をつけた場合、次回以降も同じような評価をしがちです。

人事評価のエラーは、評価者が意識的に対策を講じることで軽減できます。組織全体で評価の透明性を高め、公平性を維持しましょう。

正確な人事評価は、社員の成長と組織の発展につながります。評価エラーを防ぎ、より良い評価体制を築いていきましょう。

今年の5月に育児介護休業法等の改正法が国会で可決・成立した関係で、来年4月より施行が始まる。

ポイントは、従業員の子供の年齢に合わせた柔軟な働き方が行えるよう措置が求められる。
具体的には企業として以下の５つの中から２つ以上を選択し講ずる必要がある。

・始業時刻などの変更
・テレワークの日を設ける
・ 短時間勤務
・新たな休暇の付与
・働きながら子を養育しやすくするための措置

詳しくは、顧問となる社労士に相談していただくほうが良いが、
従業員が少ない企業にとっては、従業員の出産、育児に対して喜ばしい事ではあるが、頭が痛い問題でもある。

家庭と仕事を両立できる働き方について、深く考えさせられるものである。

先日、ネットフリックスによる映像制作の労働環境を変えていく記事を投稿したが、
近年、パワハラと指導の線引きが難しくなってきていると感じる。

実際、都道府県の労働局によっては、パワハラの相談が8000件（昨年の3倍）になったというところもあれば、相談される件数の3分の1がパワハラというところもある。

あらゆるハラスメントは、受け手側の捉え方次第になる。
こちらが指導のつもりで言った事が、パワハラと感じるケースもある。

ひと昔であれば、自主性を育てるために「まずは考えてみよう」や「自分で調べてみよう」という言葉もあったが、「過大な要求を与えている」と捉えられてしまうケースも考えられる。
また、期待した発言が、かえってプレッシャーになってストレスになったというケースもあるという。

様々なハラスメントが言われるようになり、新人への指導含め接し方などやりにくくなった時代であると感じる。

パワハラは、先輩から後輩、上司が部下に対して行われる事ではあるが、近年は「逆パワハラ」もあるという。「逆パワハラ」に関しては、またの機会に投稿したい。

労働新聞「パワハラ相談３倍に　企業から対応問合せ増加　東京労働局」
https://www.rodo.co.jp/news/181187/

あいテレビ「パワハラに関するものが3分の1を占める「労働相談」が8年連続1万件超」
https://newsdig.tbs.co.jp/articles/itv/1422241?display=1

すかいらーくの創業者である横川 竟氏の記事が印象的である。

横川氏は、2008年にすかいらーくの会長を辞任したが、2013年には高倉町珈琲を創業した。
高倉町珈琲を創業した時は76歳と、通常の会社であれば、とっくに定年退職している年齢である。

記事には1店舗から100店舗へ拡大する事への難しさ、　「経営」と「商売」が異なることなど書かれており、「商売の基本」の大切さが書かれたものである。

横川氏によれば、「経営は、会社を続けていくためにお金をやりくりすること。商売は、お客さんが喜ぶものを提供すること。」と言う。

とくに「商売」は難しい。

一部をあげれば、価格やメニューなど目に見える価値だけでなく、安全性や気遣いなど目に見えない価値が重要であると書かれている。

それ以外にも商売を上手くやっていく上での大事なエッセンスが書かれているように思う。

ぜひ一読いただきたい。

日経クロストレンド「すかいらーく創業者が76歳で再び起業　87歳の今も現役のワケ」https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01060/00005/?n_cid=nbpnxr_rss

「地面師」、「サンクチュアリ」、「シティハンター」といったタイトルで話題のネットフリックスが、日本の映像制作の環境を変えつつあると、先日の日本経済新聞の記事で掲載されていた。

従来の日本では製作委員会方式をとって映像制作を行っている。
※製作委員会とは、原作の権利をもつ出版社やテレビ局など資金を出し合い、制作会社に委託する方式

このような方式の場合、決められた制作費でやりくりするため過密スケジュールで行われることがある。
そのため、経済産業省が調査報告書を発表するくらい、「寝る時間がない」、「長時間労働」、「人格否定」、「ハラスメント」が当たり前の現場であった。

しかし、ネットフリックスの現場は異なる。

撮影時間は1日12時間を超えることは行わず、撮影休止日や休養日も設けたりする。
また、現場には選任のスタッフが手作りの菓子や料理を出し出演者やスタッフに提供することも行っている。
※日本の場合は、担当者が片手間にお茶出しやお菓子を置く程度。

一番の驚きは「リスペクトトレーニング」である。
これは、仕事仲間を尊重しあう風土づくりのためにハラスメントにあたる言葉や敬意をもつ言動を学ぶ講習である。
この講習は、撮影前に2回ほど行われ、万が一撮影などで敬意を欠いた言動があった場合は、居合わせた者は「リスペクト」と声掛けするような取り組みをしている。

他にもネットフリックスでは様々な取り組みをしており、撮影したスタッフは「また働きたい」という声が出てくるという。

こういった経験をしたスタッフが増えていけばいくほど、業界全体にも波及していき、変化が求められてくる事がありうる。

果たして、環境が良い企業が一部のままに留まるのか、それとも業界全体のスタンダードになっていくのか…

今後をに注目していきたい。

日本経済新聞社2024年10月24日 『Netflix発の働き方改革　｢長い｣｢キツい｣撮影現場変える』
https://www.nikkei.com/nkd/company/us/NFLX/news/?DisplayType=1&ng=DGXZQOUC2430Q024092024000000

もうすぐ米国大統領選が始まる。

各陣営がアピールをしている中で、みずほ銀行が大統領選がもたらす経済的な影響についてレポートを発表した。

100ページにわたり、各陣営の政策や当選した時の業界への影響について書かれている。

あくまでも予測ではあるが、当選する陣営によっては円安が進行するか、円高に転換されるかなども書かれていた。

動物病院業界への直接的な影響というより間接的な影響を受けるものである。
飛ばし読みで良いと思うが、ぜひチェックいただきたい。

MIZUHO Research & Analysis「米大統領選を受けた経済・産業への影響 ～国民の「内向き化」が招く米国第一主義の帰結とは？」

ハーズバーグの二要因理論は、フレデリック・ハーズバーグが提唱した理論で、職場のモチベーションを「衛生要因」と「動機付け要因」に分類します。衛生要因には、給与や職場環境、人間関係などが含まれ、これが欠如すると不満につながりますが、充足されてもモチベーションが向上するわけではありません。一方、動機付け要因は、達成感や成長の機会などがあり、満たされることでやる気が高まります。重要なのは、これら2つの要因をバランスよく整えることです。

衛生要因：不満を抑える要因

• 職場の方針
• 給与・労働条件
• 人間関係

衛生要因は不満を解消する要因であり、満たされなければ不満足が生じます。

しかし、満たされても特段やる気が引き出されるわけではなく、単に不満が軽減されるに過ぎません。

動機付け要因：やる気を引き出す要因

• 仕事の達成感
• 成長実感
• 評価・承認
• 責任感（権限の委譲）

動機付け要因は、満たされると従業員がやる気を感じ、仕事に対して前向きに取り組むようになります。

衛生要因と動機付け要因のどちらか一方だけに偏ってしまうと、職場の健全な運営は困難です。

例えば、衛生要因が満たされていても動機付けが欠如していると、従業員は成長や達成感を感じられずに停滞します。また、動機付け要因だけが強調されても、基本的な労働環境が整っていないと、仕事への不満が生じてしまいます。

ハーズバーグの理論は職場のモチベーション管理において非常に役立つ考え方であり、衛生要因と動機付け要因をバランスよく取り入れることが、従業員の満足度向上とパフォーマンスの改善につながります。

先日ダミーカードの設置による詐欺の防ぐ仕組みづくりが話題となった。

「ダミーカード」とは、ダミーの電子カードである。

昨今、電子マネーを悪用した詐欺が横行している。
SNSや電話で「料金が未納になっている」「パソコンがウイルスに感染している」などと脅し、コンビニで電子マネーを買わせて騙し取る詐欺である。

そういった詐欺は年々増えており昨年だけでも18億円とも言われている。

そういった詐欺を防ぐために、あるコンビニでは電子マネーの棚に「ダミーカード」を設置した。
「有料サイトの未納の方へ」や「ウィルス感染除去専用」と書かれた「ダミーカード」である。

こういったカードをレジに持ってきた客に対して、店員が声掛けしたりして被害を防ぐ狙いである。

この事例のポイントは、今まで電子マネーを購入するお客が詐欺で購入させられているのか判断しづらく「声掛けしづらい」という課題、そして「自分が騙されているかどうかの判断力が出来ない方がいる」という課題があった。

そういった課題に対して、仕組み化したものである。

動物病院でも、人的なミスがあった際は、その人を指導して改善させるなどという解決策をとるケースが多々あった。
ミスの原因を追究するために、トヨタ式の「なぜなぜ分析」を該当者に行わせミスの原因と改善策を出させる事を行ってきたところもあると聞く。

このような解決や改善策をとっていくことも良いと思うが、今後のミスを防ぐために人の改善を求めるだけでなく、起こさないための仕組みづくりを「なぜなぜ分析」を活かしていただきたいと思う。

先日メディアにて、「ある新マナー」が取り上げられた。

それは「結婚式のご祝儀に渋沢栄一氏の1万円札の使用を避けるべき」というものだ。
理由は、渋沢栄一氏は不貞を連想されるため相応しくないからである。

どこかのマナー講師が言い出したものかと思われるが、実は異なる。

取り上げたメディアでも伝えていたが、事の発端はSNSの投稿だった。

渋沢栄一氏が新1万円札になった際に、「『相応しくない』と言い始めるマナー講師が出てくるのでは」と、昨今のマナー講師が言い始める謎マナーを皮肉った投稿だった。

たった一つの投稿が、色々拡散していきメディアにも取り上げられるほどになった。

昨今、SNSやネットの口コミは、メディアのように裏どりがないため、事実無根な事が拡散されるリスクが多々ある。
特に、画像や動画はAIによりディープフェイク（本物のように見せた嘘な画像や動画）により、事実か嘘か見抜きにくくなっている。

そういった背景から、昔のように「ネットなどで自分で調べてみろ」と指導できない時代になってきたと感じる。

デジタルで便利になってきた分、事実を突き詰めるために書籍などアナログへの原点回帰が求められてきているかもしれない。

「チェンジモンスター」とは、社内を改革を行おうとしている中で、改革を妨害したり、かき回したりする、人間的・心理的な要因の総称である。

某外資系コンサルティング会社が20年以上前に発表した記事に書かれていたものであるが、今も多くの経営者に読まれていると聞く。

一部、今の時代に合っていない部分もあるかと思うが７種類のチェンジモンスターが存在する。
今回、動物病院業界でよく見るチェンジモンスターを3種類紹介したい。
※元々の記事と定義が異なる部分があるがその点はご了承いただきたい。

『カコボウレイ』…
かつての経営トップが手掛けた事業や業務など、どんなに業績が悪くても議論できない。

『ミザル・キカザル・イワザル』…
掛け声だけでやっても損と思い、3匹セットになって「見ざる・聞かざる・言わざる」を通す。

『ノラクラ』…
さまざまな言い訳を出して、改革を回避したり進まないようにする。

これらチェンジモンスターを退治するには、以下の３つがある。

１．モノサシの明確化
病院の業績を評価するモノサシが、本来目指す目標より低く設定されている事が課題である。
モノサシを業界に合わせた場合、成熟産業だから業界全体も悪ければ、自院の業績が悪くても許される事が発生する。
しかし、成熟産業でも工夫を行う事で伸びている病院もある。そのため、業界全体が悪い事は言い訳にならない。そのためモノサシを業界だけでなく広い視点で見るなどが必要になる。

２．改革についてコミットさせる
改革を行うには、長年放置されていた事に対して手を入れる必要がある。
人員や業務の整理など行わないいけない事が多々ある。
社内慣行や情に流されることなく改革を断行するコミット・覚悟がないと改革は成功しない。

３．改革へのインセンティブ
改革を行う事は、大変かつハイリスクな事である。
改革を行うリーダーやチームメンバーは、通常業務の延長線上に作業を行う事になる。
そのため、通常の業務と同じような人事評価で行う事は、彼ら彼女らにとって「ハイリスク・ローリターン」になってしまう。
そのため改革を成功した際は、ハイリターンにするなど人参をぶら下げる必要がある。

改革を進める事は、他から嫌われる事やモチベーションの維持が難しい事など多々ある。
ぜひ、改革のチーム作りや仲間を見つけて実行していっていただきたい。