組織が持続的に成長し、卓越した成果を生み出し続けるためには、その内部に活力と推進力を生み出す成功サイクルが不可欠です。

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する「組織の成功循環モデル」は、組織を「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」という4つの要素で捉え、組織が活性化するグッドサイクルを回すための道筋を示しています。

このモデルでは、「関係の質」の向上がすべての出発点となります。組織内のコミュニケーションや関わり合いが良好になることで、「思考の質」、つまり前向きな思考や多様な視点が育まれ、それが「行動の質」を能動的なものへと変えていきます。その結果として「結果の質」が高まり、それがさらに「関係の質」を向上させるという好循環が生まれます。

特に重要なのは、「他者とのつながり」を通じて、自己の価値や存在意義を認識できる関係性を築くことです。他者からの賞賛や認められる経験は、自己肯定感を高め、自信へとつながります。さらに、組織への貢献を実感することで、エンゲージメントが強化され、より積極的に組織に貢献しようという意欲が湧いてきます。

組織の成功循環モデルは、組織の成長を加速させるための強力なツールです。

相互尊重と賞賛の文化を育み、このモデルを実践することで、組織は持続的な成長と成功を達成することができます。

すぐに本人が望む仕事を任せることができない場合は、担当してもらう仕事が将来望む仕事にどのようにつながるのか、それがどのようなキャリア形成につながるのかを説明したうえで任せることが重要です。その説明の際に、事例を話せると説得力が増します。

「当初は望む仕事をさせてもらえず、下積みのような仕事を担当させられたが、その後、望む仕事を担当させてもらうことができ、その中で下積みの経験が大いに役立っている。」

そんな自身の経験や他の社員の事例を話せれば、納得してもらいやすくなります。

これらの説明もなく、本人の希望しない仕事を一方的に担当させ、「ここにいても必要なキャリアを築けない」と思われてしまうと、離職に向けて動き始めます。

上記のようなZ世代の特徴を考慮し、然るべき対応をとることで、離職はまだまだ減らせます。

こういった対応は社員全員でとることが必要です。そのためにも、まずはZ世代の特徴ととるべき対応を社員全員が理解することです。そして、その対応がとれる組織作りをすることは、今後の企業の成長を図るうえで欠かせない要素となるでしょう。

このブログでも書いたことがあるが、育児介護休業法等の改正により4月より様々な対応が求められている。（以前書いたブログの記事は「2025年　改正育児介護休業法など施行」）

記事内では、育児をメインに書かせていただいたが、介護もポイントになっている。
介護休業や介護両立支援制度等を円滑に行っていくために、事業主は以下の1.～4.のうち、少なくとも1つの措置を講じなければならない。

1. 介護休業・介護両立支援制度等に関する研修の実施
2. 介護休業・介護両立支援制度等に関する相談体制の整備（相談窓口設置）
3. 自社の労働者の介護休業取得・介護両立支援制度等の利用の事例の収集・提供
4. 自社の労働者へ介護休業・介護両立支援制度等の利用促進に関する方針の周知

2025年である今年は、後期高齢者が5人に1人となる年である。
また4月からスタートであるが、どの措置をおこなうか準備が今から必要でもある。
介護が発生してから、対応に急ぐのではなく準備しておきたい。

後輩や部下の指導に悩まれている人は少なくないと思います。

指導の際によくあるのが、同じ質問を何度もされるということです。その際に「前にも言ったよね」と言いたくなります。しかし、この言葉を使うことはマイナスにしかなりません。言われた本人は自分の能力不足を感じて自信を喪失して、やる気が低下してしまいます。また、わからないことがあっても質問しづらくなり、わからないまま業務することでミスに繋がります。相手が自分に抱く感情も否定的になり、関係悪化にも繋がりかねません。

そのため、「１度教えただけで、よくここまで理解できたね。次はここを改善してみよう」と変化を認めて、報告しやすい環境を作ってあげることが大切です。できたことを褒められることで、やる気にも繋がります。

変化を褒めるに関して言えば、例えばミスを繰り返していたスタッフが努力してミスの回数が減ってきた時などにも有効です。「またミスしているの？」と注意するよりも、「以前よりもミスが減ってきたね。何か工夫しているのかな？」と変化を認めてあげることで、やる気を引き出す効果があります。本音を言えばミス０が理想ではありますが、正義を振りかざしてそれを相手に伝えたところで、やる気の低下に繋がりますし、良好な関係を保つことは難しいです。

ただし、ご機嫌を取るために褒めるのではなく、目的を持って褒めることが重要です。今回で言えば、「報告しやすい環境を作る」「スタッフのやる気を引き出す」などが目的です。

言葉1つで人の心の成長は大きく変わってきます。ちょっとした言葉を意識してみてください。

2022年2月に一般社団法人日本アンガーマネジメント協会が「改正労働施策総合推進法においてパワーハラスメント防止が法制化されましたが、職場からパワーハラスメントをなくすことはできると思いますか？」という質問を一般企業に勤める20代～60代を対象にした調査を行った。

”職場のパワハラをなくせない”と思う人は全体の約7割という結果であった。最大の理由として「人は感情のコントロールが苦手だから。」というものが挙げられた。この理由以外にも「パワハラを受けてきた人が上司に多く、それが連鎖しているから。」「ある程度のパワハラは仕方のない事だから。」「誰に相談してよいのかわからないから。」というものが挙げられた。

また、昨今ハラスメントへの理解を促す教育に加え、世代間で積極的にコミュニケーションをとることでハラスメント防止を防げると考えている人が多いようだ。今後、パワーハラスメントにならない指導方法や、感情コントロールについて学ぶためのアンガーマネジメント研修開催についても検討していきたい。

人事評価は社員の成長を促し、組織全体のパフォーマンスを向上させるために欠かせない重要なプロセスです。

しかし、評価の際には無意識のうちにバイアスがかかり、評価の公平性や正確性が損なわれることがあります。今回は人事評価で起こりがちなエラーを解説し、評価精度を高めるためのヒントをお伝えします。

ハロー効果：目立つ特徴に引きずられる評価エラー
「ハロー効果」とは、被評価者が持つ目立った特徴が他の評価項目にも影響を与える現象です。例えば、営業成績が非常に良い社員に対して、その他のスキルや態度に関する評価も事実とは異なり高くつけてしまうことがあります。

中心化傾向：評価が中間値に集中する現象
「中心化傾向」とは、評価が中間値に偏るエラーです。例えば、5段階評価で、優秀な社員もそうでない社員も「3」に評価されてしまうケースが該当します。この傾向は評価者の自信のなさや、周囲との調和を重視する心理が原因であることが多いです。

寛大化傾向：評価が全体的に甘くなる
「寛大化傾向」とは、評価が全体的に高くなるエラーです。特に部下からの反発を恐れる場合や、良く思われたいという心理が働くと発生しやすくなります。

逆算化傾向：結果から評価を逆算する
「逆算化傾向」とは、最終的な評価結果を先に決め、それに合わせて各項目の評価を調整するエラーです。例えば、昇格の基準を満たすために必要な評価値を意図的に設定するケースがあります。

論理誤差：推論に基づく評価の歪み
「論理誤差」とは、被評価者の背景や属性に基づき、推論で評価を行ってしまうことです。例えば、出身大学や過去の実績から、能力を高く見積もるケースがこれに当たります。

対比誤差：評価者自身との比較
「対比誤差」とは、評価者自身を基準にして被評価者の能力を比較してしまうエラーです。評価者の専門分野では厳しく、それ以外の分野では甘くなる傾向があります。

期末誤差：直近の出来事が評価を左右する
「期末誤差」とは、評価期間の終盤の出来事が全体の評価に大きな影響を及ぼす現象です。例えば、直近の業務ミスや成功が評価全体を大きく左右してしまうことがあります。

極端化傾向：評価が極端になる
「極端化傾向」とは、評価に差をつけるために、極端な評価を行ってしまうエラーです。例えば、5段階評価で「1」や「5」のような極端なスコアを多用することが挙げられます。

厳格化傾向：評価が全体的に厳しくなる
「厳格化傾向」とは、評価が全般的に厳しくなる現象です。評価者が高い基準を持っていたり、部下の欠点ばかりを見てしまう場合に発生します。

親近効果：共通点に基づく甘い評価
「親近効果」とは、評価者と被評価者に共通点がある場合に評価が甘くなるエラーです。同じ大学出身や趣味が共通しているといった場合に発生しやすくなります。

アンカリング：初期の印象が影響を与える
「アンカリング」とは、最初に得た印象や評価がその後の評価にも影響を与えるエラーです。例えば、一度「4」という高評価をつけた場合、次回以降も同じような評価をしがちです。

人事評価のエラーは、評価者が意識的に対策を講じることで軽減できます。組織全体で評価の透明性を高め、公平性を維持しましょう。

正確な人事評価は、社員の成長と組織の発展につながります。評価エラーを防ぎ、より良い評価体制を築いていきましょう。

今年の5月に育児介護休業法等の改正法が国会で可決・成立した関係で、来年4月より施行が始まる。

ポイントは、従業員の子供の年齢に合わせた柔軟な働き方が行えるよう措置が求められる。
具体的には企業として以下の５つの中から２つ以上を選択し講ずる必要がある。

・始業時刻などの変更
・テレワークの日を設ける
・ 短時間勤務
・新たな休暇の付与
・働きながら子を養育しやすくするための措置

詳しくは、顧問となる社労士に相談していただくほうが良いが、
従業員が少ない企業にとっては、従業員の出産、育児に対して喜ばしい事ではあるが、頭が痛い問題でもある。

家庭と仕事を両立できる働き方について、深く考えさせられるものである。

先日、ネットフリックスによる映像制作の労働環境を変えていく記事を投稿したが、
近年、パワハラと指導の線引きが難しくなってきていると感じる。

実際、都道府県の労働局によっては、パワハラの相談が8000件（昨年の3倍）になったというところもあれば、相談される件数の3分の1がパワハラというところもある。

あらゆるハラスメントは、受け手側の捉え方次第になる。
こちらが指導のつもりで言った事が、パワハラと感じるケースもある。

ひと昔であれば、自主性を育てるために「まずは考えてみよう」や「自分で調べてみよう」という言葉もあったが、「過大な要求を与えている」と捉えられてしまうケースも考えられる。
また、期待した発言が、かえってプレッシャーになってストレスになったというケースもあるという。

様々なハラスメントが言われるようになり、新人への指導含め接し方などやりにくくなった時代であると感じる。

パワハラは、先輩から後輩、上司が部下に対して行われる事ではあるが、近年は「逆パワハラ」もあるという。「逆パワハラ」に関しては、またの機会に投稿したい。

労働新聞「パワハラ相談３倍に　企業から対応問合せ増加　東京労働局」
https://www.rodo.co.jp/news/181187/

あいテレビ「パワハラに関するものが3分の1を占める「労働相談」が8年連続1万件超」
https://newsdig.tbs.co.jp/articles/itv/1422241?display=1

すかいらーくの創業者である横川 竟氏の記事が印象的である。

横川氏は、2008年にすかいらーくの会長を辞任したが、2013年には高倉町珈琲を創業した。
高倉町珈琲を創業した時は76歳と、通常の会社であれば、とっくに定年退職している年齢である。

記事には1店舗から100店舗へ拡大する事への難しさ、　「経営」と「商売」が異なることなど書かれており、「商売の基本」の大切さが書かれたものである。

横川氏によれば、「経営は、会社を続けていくためにお金をやりくりすること。商売は、お客さんが喜ぶものを提供すること。」と言う。

とくに「商売」は難しい。

一部をあげれば、価格やメニューなど目に見える価値だけでなく、安全性や気遣いなど目に見えない価値が重要であると書かれている。

それ以外にも商売を上手くやっていく上での大事なエッセンスが書かれているように思う。

ぜひ一読いただきたい。

日経クロストレンド「すかいらーく創業者が76歳で再び起業　87歳の今も現役のワケ」https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01060/00005/?n_cid=nbpnxr_rss

「地面師」、「サンクチュアリ」、「シティハンター」といったタイトルで話題のネットフリックスが、日本の映像制作の環境を変えつつあると、先日の日本経済新聞の記事で掲載されていた。

従来の日本では製作委員会方式をとって映像制作を行っている。
※製作委員会とは、原作の権利をもつ出版社やテレビ局など資金を出し合い、制作会社に委託する方式

このような方式の場合、決められた制作費でやりくりするため過密スケジュールで行われることがある。
そのため、経済産業省が調査報告書を発表するくらい、「寝る時間がない」、「長時間労働」、「人格否定」、「ハラスメント」が当たり前の現場であった。

しかし、ネットフリックスの現場は異なる。

撮影時間は1日12時間を超えることは行わず、撮影休止日や休養日も設けたりする。
また、現場には選任のスタッフが手作りの菓子や料理を出し出演者やスタッフに提供することも行っている。
※日本の場合は、担当者が片手間にお茶出しやお菓子を置く程度。

一番の驚きは「リスペクトトレーニング」である。
これは、仕事仲間を尊重しあう風土づくりのためにハラスメントにあたる言葉や敬意をもつ言動を学ぶ講習である。
この講習は、撮影前に2回ほど行われ、万が一撮影などで敬意を欠いた言動があった場合は、居合わせた者は「リスペクト」と声掛けするような取り組みをしている。

他にもネットフリックスでは様々な取り組みをしており、撮影したスタッフは「また働きたい」という声が出てくるという。

こういった経験をしたスタッフが増えていけばいくほど、業界全体にも波及していき、変化が求められてくる事がありうる。

果たして、環境が良い企業が一部のままに留まるのか、それとも業界全体のスタンダードになっていくのか…

今後をに注目していきたい。

日本経済新聞社2024年10月24日 『Netflix発の働き方改革　｢長い｣｢キツい｣撮影現場変える』
https://www.nikkei.com/nkd/company/us/NFLX/news/?DisplayType=1&ng=DGXZQOUC2430Q024092024000000