すかいらーくの創業者である横川 竟氏の記事が印象的である。

横川氏は、2008年にすかいらーくの会長を辞任したが、2013年には高倉町珈琲を創業した。
高倉町珈琲を創業した時は76歳と、通常の会社であれば、とっくに定年退職している年齢である。

記事には1店舗から100店舗へ拡大する事への難しさ、　「経営」と「商売」が異なることなど書かれており、「商売の基本」の大切さが書かれたものである。

横川氏によれば、「経営は、会社を続けていくためにお金をやりくりすること。商売は、お客さんが喜ぶものを提供すること。」と言う。

とくに「商売」は難しい。

一部をあげれば、価格やメニューなど目に見える価値だけでなく、安全性や気遣いなど目に見えない価値が重要であると書かれている。

それ以外にも商売を上手くやっていく上での大事なエッセンスが書かれているように思う。

ぜひ一読いただきたい。

日経クロストレンド「すかいらーく創業者が76歳で再び起業　87歳の今も現役のワケ」https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01060/00005/?n_cid=nbpnxr_rss

「地面師」、「サンクチュアリ」、「シティハンター」といったタイトルで話題のネットフリックスが、日本の映像制作の環境を変えつつあると、先日の日本経済新聞の記事で掲載されていた。

従来の日本では製作委員会方式をとって映像制作を行っている。
※製作委員会とは、原作の権利をもつ出版社やテレビ局など資金を出し合い、制作会社に委託する方式

このような方式の場合、決められた制作費でやりくりするため過密スケジュールで行われることがある。
そのため、経済産業省が調査報告書を発表するくらい、「寝る時間がない」、「長時間労働」、「人格否定」、「ハラスメント」が当たり前の現場であった。

しかし、ネットフリックスの現場は異なる。

撮影時間は1日12時間を超えることは行わず、撮影休止日や休養日も設けたりする。
また、現場には選任のスタッフが手作りの菓子や料理を出し出演者やスタッフに提供することも行っている。
※日本の場合は、担当者が片手間にお茶出しやお菓子を置く程度。

一番の驚きは「リスペクトトレーニング」である。
これは、仕事仲間を尊重しあう風土づくりのためにハラスメントにあたる言葉や敬意をもつ言動を学ぶ講習である。
この講習は、撮影前に2回ほど行われ、万が一撮影などで敬意を欠いた言動があった場合は、居合わせた者は「リスペクト」と声掛けするような取り組みをしている。

他にもネットフリックスでは様々な取り組みをしており、撮影したスタッフは「また働きたい」という声が出てくるという。

こういった経験をしたスタッフが増えていけばいくほど、業界全体にも波及していき、変化が求められてくる事がありうる。

果たして、環境が良い企業が一部のままに留まるのか、それとも業界全体のスタンダードになっていくのか…

今後をに注目していきたい。

日本経済新聞社2024年10月24日 『Netflix発の働き方改革　｢長い｣｢キツい｣撮影現場変える』
https://www.nikkei.com/nkd/company/us/NFLX/news/?DisplayType=1&ng=DGXZQOUC2430Q024092024000000

もうすぐ米国大統領選が始まる。

各陣営がアピールをしている中で、みずほ銀行が大統領選がもたらす経済的な影響についてレポートを発表した。

100ページにわたり、各陣営の政策や当選した時の業界への影響について書かれている。

あくまでも予測ではあるが、当選する陣営によっては円安が進行するか、円高に転換されるかなども書かれていた。

動物病院業界への直接的な影響というより間接的な影響を受けるものである。
飛ばし読みで良いと思うが、ぜひチェックいただきたい。

MIZUHO Research & Analysis「米大統領選を受けた経済・産業への影響 ～国民の「内向き化」が招く米国第一主義の帰結とは？」

ハーズバーグの二要因理論は、フレデリック・ハーズバーグが提唱した理論で、職場のモチベーションを「衛生要因」と「動機付け要因」に分類します。衛生要因には、給与や職場環境、人間関係などが含まれ、これが欠如すると不満につながりますが、充足されてもモチベーションが向上するわけではありません。一方、動機付け要因は、達成感や成長の機会などがあり、満たされることでやる気が高まります。重要なのは、これら2つの要因をバランスよく整えることです。

衛生要因：不満を抑える要因

• 職場の方針
• 給与・労働条件
• 人間関係

衛生要因は不満を解消する要因であり、満たされなければ不満足が生じます。

しかし、満たされても特段やる気が引き出されるわけではなく、単に不満が軽減されるに過ぎません。

動機付け要因：やる気を引き出す要因

• 仕事の達成感
• 成長実感
• 評価・承認
• 責任感（権限の委譲）

動機付け要因は、満たされると従業員がやる気を感じ、仕事に対して前向きに取り組むようになります。

衛生要因と動機付け要因のどちらか一方だけに偏ってしまうと、職場の健全な運営は困難です。

例えば、衛生要因が満たされていても動機付けが欠如していると、従業員は成長や達成感を感じられずに停滞します。また、動機付け要因だけが強調されても、基本的な労働環境が整っていないと、仕事への不満が生じてしまいます。

ハーズバーグの理論は職場のモチベーション管理において非常に役立つ考え方であり、衛生要因と動機付け要因をバランスよく取り入れることが、従業員の満足度向上とパフォーマンスの改善につながります。

先日ダミーカードの設置による詐欺の防ぐ仕組みづくりが話題となった。

「ダミーカード」とは、ダミーの電子カードである。

昨今、電子マネーを悪用した詐欺が横行している。
SNSや電話で「料金が未納になっている」「パソコンがウイルスに感染している」などと脅し、コンビニで電子マネーを買わせて騙し取る詐欺である。

そういった詐欺は年々増えており昨年だけでも18億円とも言われている。

そういった詐欺を防ぐために、あるコンビニでは電子マネーの棚に「ダミーカード」を設置した。
「有料サイトの未納の方へ」や「ウィルス感染除去専用」と書かれた「ダミーカード」である。

こういったカードをレジに持ってきた客に対して、店員が声掛けしたりして被害を防ぐ狙いである。

この事例のポイントは、今まで電子マネーを購入するお客が詐欺で購入させられているのか判断しづらく「声掛けしづらい」という課題、そして「自分が騙されているかどうかの判断力が出来ない方がいる」という課題があった。

そういった課題に対して、仕組み化したものである。

動物病院でも、人的なミスがあった際は、その人を指導して改善させるなどという解決策をとるケースが多々あった。
ミスの原因を追究するために、トヨタ式の「なぜなぜ分析」を該当者に行わせミスの原因と改善策を出させる事を行ってきたところもあると聞く。

このような解決や改善策をとっていくことも良いと思うが、今後のミスを防ぐために人の改善を求めるだけでなく、起こさないための仕組みづくりを「なぜなぜ分析」を活かしていただきたいと思う。

先日メディアにて、「ある新マナー」が取り上げられた。

それは「結婚式のご祝儀に渋沢栄一氏の1万円札の使用を避けるべき」というものだ。
理由は、渋沢栄一氏は不貞を連想されるため相応しくないからである。

どこかのマナー講師が言い出したものかと思われるが、実は異なる。

取り上げたメディアでも伝えていたが、事の発端はSNSの投稿だった。

渋沢栄一氏が新1万円札になった際に、「『相応しくない』と言い始めるマナー講師が出てくるのでは」と、昨今のマナー講師が言い始める謎マナーを皮肉った投稿だった。

たった一つの投稿が、色々拡散していきメディアにも取り上げられるほどになった。

昨今、SNSやネットの口コミは、メディアのように裏どりがないため、事実無根な事が拡散されるリスクが多々ある。
特に、画像や動画はAIによりディープフェイク（本物のように見せた嘘な画像や動画）により、事実か嘘か見抜きにくくなっている。

そういった背景から、昔のように「ネットなどで自分で調べてみろ」と指導できない時代になってきたと感じる。

デジタルで便利になってきた分、事実を突き詰めるために書籍などアナログへの原点回帰が求められてきているかもしれない。

「チェンジモンスター」とは、社内を改革を行おうとしている中で、改革を妨害したり、かき回したりする、人間的・心理的な要因の総称である。

某外資系コンサルティング会社が20年以上前に発表した記事に書かれていたものであるが、今も多くの経営者に読まれていると聞く。

一部、今の時代に合っていない部分もあるかと思うが７種類のチェンジモンスターが存在する。
今回、動物病院業界でよく見るチェンジモンスターを3種類紹介したい。
※元々の記事と定義が異なる部分があるがその点はご了承いただきたい。

『カコボウレイ』…
かつての経営トップが手掛けた事業や業務など、どんなに業績が悪くても議論できない。

『ミザル・キカザル・イワザル』…
掛け声だけでやっても損と思い、3匹セットになって「見ざる・聞かざる・言わざる」を通す。

『ノラクラ』…
さまざまな言い訳を出して、改革を回避したり進まないようにする。

これらチェンジモンスターを退治するには、以下の３つがある。

１．モノサシの明確化
病院の業績を評価するモノサシが、本来目指す目標より低く設定されている事が課題である。
モノサシを業界に合わせた場合、成熟産業だから業界全体も悪ければ、自院の業績が悪くても許される事が発生する。
しかし、成熟産業でも工夫を行う事で伸びている病院もある。そのため、業界全体が悪い事は言い訳にならない。そのためモノサシを業界だけでなく広い視点で見るなどが必要になる。

２．改革についてコミットさせる
改革を行うには、長年放置されていた事に対して手を入れる必要がある。
人員や業務の整理など行わないいけない事が多々ある。
社内慣行や情に流されることなく改革を断行するコミット・覚悟がないと改革は成功しない。

３．改革へのインセンティブ
改革を行う事は、大変かつハイリスクな事である。
改革を行うリーダーやチームメンバーは、通常業務の延長線上に作業を行う事になる。
そのため、通常の業務と同じような人事評価で行う事は、彼ら彼女らにとって「ハイリスク・ローリターン」になってしまう。
そのため改革を成功した際は、ハイリターンにするなど人参をぶら下げる必要がある。

改革を進める事は、他から嫌われる事やモチベーションの維持が難しい事など多々ある。
ぜひ、改革のチーム作りや仲間を見つけて実行していっていただきたい。

職業柄、様々な院長と出会う機会があったり、前職の繋がり等で経営者に会う事がある。
成功者と呼ばれる経営者の共通点に、気が付く事が多々ある。

船井幸雄先生は、成功者の共通点として以下の3つを挙げられている。

・素直
・プラス発想
・勉強好き

上記の３つは見事に共通していると感じられるが、追加で感じる共通点は以下の事がある。

・役割を自覚しつつ動き回っている
・状況把握する意識の高さ

一つ目の「役割を自覚しつつ動き回っている」に関しては、「役割を自覚しつつ」がポイントである。
資本主義の原則ともいえるが、「給与・報酬＝業務の責任の重さ＝生み出した利益」である。
成功している経営者は、「給与・報酬＝業務の責任の重さ＝生み出した利益」を理解しつつ、自分は「利益を生みだす立場である事」を自覚しており、「短期」、「長期」で生み出す利益を作るために動き回っている。そして、様々なタスクがある中で、瞬間的に「他の人に任せられる物に関しては他の人に任せ、自分しか出来ない事に集中している」。
端的に言えば、「自分が生み出す利益÷自分の人件費」をベースに、人を動かしつつ自分も動き回っている。

二つ目の「状況把握する意識の高さ」に関しては、「全てを把握したがる」とも言い換えられる。
「進めているプロジェクト」など全てを把握したがる。

「進めているプロジェクト」に関しては、自分自身がやっている物だけでなく他の人に任せた物についても全て把握しようとしている。
任せた人から報連相がなければ、自分から情報を取りに行ったりしている。
※本来、キャッチボールのように「人に業務をふる＝ボールを投げる」に対して「報告を受ける＝ボールを投げ返してもらう」であるため、「自分から情報を取りに行く＝ボールを拾いにいく」というのはおかしい状況ではあるが…

そして、取った情報を基に問題点があれば、すぐに対処法など指示し対応している。
「勉強好き」ともつながる部分もあるが、自分が知らない分野などに関しても専門家に確認する、もしくは巻き込んで対処している。決して「やった事がないから」や「分からないから」と言って、他人任せのままにしていない様子が見られる。

また、チーム全体に関しても、細かく見ていることがある。
一人の人間が管理できるのは「７名まで」と言われているが、成功する経営者は主に管理する人数は7名だったとしても、病院ですれ違ったスタッフを細かく見ていたり、上手くいっていないプロジェクトがあれば、そのチームと直接面談をするなどしてスタッフの事やプロジェクトの状況を把握するなどしている。

経営者はやる事が多く、責任が重い人間である。
体力的に動けなくなってしまったりする時もあると思う。
気持ちだけでも動き回ろうとする姿勢は持っていただきたいと思う。

元マッキンゼーで最速のマネージャーになった加藤勇志郎氏は、組織全体の目標を作る際「3年」の全体テーマと、「1年」のテーマの目標そして、「3か月」の主要な結果を決めているそうだ。

しかし、加藤氏個人が決めたとしても、刻一刻と状況が変わるため設定をしても意味がなく、いかに組織全体として実現していくかがポイントになる。

そのため、各個人にも書かせて、全員の目標などを統合し一つの戦略ストーリーを作っているそうだ。

戦略ストーリーは1年に１回しか作成しないが、３ヶ月に一回は全体で意識させるという。

長期的な視点を持つことは、メンバー自身も視座が高くなり色々な事が見えるようになったり考えるようになるという。

もちろん、メンバーのモチベーションなど色々な事が影響を受ける事がある。
モチベーションがない子は、実行できるまで時間がかかるものであり、長い目で見る必要がある。
また、アクセルを頑張って踏もうとしている方は一緒にハンドルを握りサポートをするのが重要と加藤氏は言っている。

経営者やリーダーは、激務である責任重大でもある。
しかし、企業という大きな船を航海するには、メンバーが出来ない分をどうカバーするか、どうサポートするかが重要になる。

ぜひ、全体の目標を考えつつも、視座の高いメンバーを育てていってほしい