現代のメディア化はデジタルによる広告、
マーケティングを実施することが多いですが、

本当の意味で
動物病院のメディア化を成功させるためには
従来のアナログマーケティングを
組み込んでいくことが求められます。

その理由を分かりやすく、かつ端的に説明すると、
「顧客はデジタルだけ、アナログだけで生きているわけではなく、
それらを跨いで、行き来しながら生活しているから」です。

デジタルマーケティングを行えば認知は伸びるでしょう。
しかしながら、
深く理解できていないサービスを
その後すぐリピートという流れにはなりません。

したがって、より濃くコミュニケーションをとることが出来る
アナログの手法がここで必要となってくるのです。

実際にリアル店舗を「認知」の場とし、
実体験による感動を活かして消費者を集め、

「購入」はネットに流すといった手法を
用いているやり方も存在しています。

これらの事から、
デジタルとアナログの融合が
重要になっていくのは必然といえるでしょう。

デジタル・アナログの
「特徴を理解し、戦略に組み込む」

デジタル・アナログでそれぞれ強み・弱みが
存在しその強み弱みを理解したうえで活用することが求められます。

また、デジタル、アナログを有効活用するために、
マーケティングを行う上での目的を明確にさせ、
その目的に沿った使い分けが必要となってきます。

共感マーケティングとは、
「ユーザーの共感を生む仕組みづくりをすることで、
企業の売上向上を狙うマーケティング手法」です。

モノを作れば売れる時代から、モノがあふれて
顧客側がモノを選ぶ時代に変わりました。

アフィリエイトなどが発達することで
ネット上の評判というのは信頼度が落ち、
SNSなどで投稿される顧客の生の声の重要性が高まっています。

この顧客の生の声、抽象的に言うと評判、
口コミを生み出す仕組みを戦略的に整えようというの
が共感マーケティングの考え方です。

共感マーケティングはたくさんの企業で導入されています。

例えば無印良品のコンセプトは「簡潔」「シンプル」「ミニマリスト」などの
単語で表現されますが、商品だけでなく
店舗スペースにもこのコンセプトが見て取れます。

このコンセプトが顧客にも浸透した結果、
無印良品には熱狂的なファンが多く、「ムジラー」と呼ばれる言葉も生み出されるほどです。

ファンに愛され、ファン達によってSNSなどで無印良品の良さが伝播する。

無印良品の事例は共感マーケティングの最たるものと言えるでしょう。

なぜ共感マーケティングが増えてきたということについては

ご存知の方も多いかと思いますが、AIDMAモデルとは
Attention(注意)→Interest(関心)→Desire(欲求)→Memory(記憶)→Action(行動)
という形で消費者がモノを購入するプロセスを表現しています。

一方で近年提唱されたAISASモデルとは
Attention(注意)→Interest(関心)→Search(検索)→Action(行動)→Share(共有)
というフローで消費者の購買プロセスを表現します。

ここでそれぞれの詳細解説は省きますが、
着目いただきたいのは両者の差です。

AIDMAモデルでは個人で購入が完結するのに対し、
AISASモデルでは「検索」、「共有」フェーズで他者との情報のやりとりが生じます。

購買プロセスに他者からの評価という基準が入った
今だからこそ、共感マーケティングで消費者側に情報の拡散を起こす仕組みを
構築することが必要になるわけです。

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私たちは役立つ情報にあえて背を向けている
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皆さんは

「退職金積立の額は、仕事仲間と比べてどうか」　

「同僚はあなたの強みと弱みをどう評価しているのか」

など、自分に役立ちそうな情報を知りたいですか？

ある大学研究者が2300人以上を調査したところ、
平均して32%の人が望まないことが判明しました。

自分に役立つ情報にあえて背を向けているという結論になります。

なぜ役立ちそうな情報を退けようとするのでしょうか。

影響のありそうな要素が２つあります。

1つ目が

「行動可能であると感じられるのか」

ということです。

情報を知ってもそれに応じた行動が取れないだろうと感じると、
その情報を欲しがらなくなります。

2つ目が

「自己イメージが傷つく可能性があるかどうか」

ということです。

例えば、

自分が職場でどれだけの時間を無駄にしてしまっているのかは知りたくない。

同僚が実際自分のことをどう思っているのかは知りたくない。

ということです。

知ることのメリットよりも心理的苦痛の方が大きくなると、
自分に役立つ可能性がある情報であっても、
不快な思いをさせられる情報を回避する傾向があるということが言えます。

自分の信念やエゴを守りたいという理由から
反射的に何か情報を遮断していることはありませんか？

反射的に情報から目をそらすことと、
後になってよりよい意思決定を行える可能性はトレードオフと言えるでしょう。

北野です。

病院の業績が良くとも、モチベーションが上がらない、面白いことがない、と言われる院長先生が多い。

端から見るととても成功している病院でもである。そんな院長先生と話す中で気付いたことをお伝えしたい。

まず前提としてあるのは、ここ数年は世の中的に｢不確実性の高い時代｣であるということだ。現在進行形の新型コロナもそうだし、過去10年で自然災害含めて予測不能な課題が発生している。

そして次に、｢答えを解くステージ｣から「問題を見つけ設定して解くステージ」に多くの病院が入っているということである。

開業して10年ほどは、患者数を増やす・売上を増やすという問題を解くために解決策を実行していけばよい。

これらの問題はとても分かりやすく設定できるし、前年比20%増などと大きな数値で出るから解いた時の達成感も大きくなる。

一方である程度の規模感まで来ると、母数が大きいため成長しても一桁増となるし、キャパシティ要因により思うような成長ができなくなる。

これらは、売上増や来院数増という問題を、これまでと同等に解き続けていることで起こってくる。

こうなると、解き方をよりブラッシュアップして確度を高めるか、もしくは別の問題を自己設定しなくてはならない。

多くの院長先生は別の問題を設定するということを忘れて過去の延長線上に居続けることが多い。

延長線上にいることが悪いわけではない。それを解き続けることに楽しさとモチベーションを維持し続けることができるのであれば。

別の問題を探すためには、まずは以下を考えてみていただくとよいだろう。

・開業時になしえたかったことは何か？

・自身に関わる人にどんな影響を与えたいか？

・やりたいと思っていて手をつけられていないことは何か？

などである。つまりは、何らかの理由をつけて先延ばしにしていることを思い出していただきたい。

経営者は本来は何かをやりたい！という｢欲｣を持っているハズである。それが時間や人や忖度など、あらゆる理由でウチに秘め、いつの間にか忘れてしまっていることも多い。

もう一度その想いを思い出し、カタチにすることにチャレンジしていただきたい。

さらにその欲を｢ビジョン｣や｢パーパス｣などの言葉にしていけると、院長個人の欲求からチーム、組織の欲求へと昇華させることができる。

下期に向けて是非実行していただきたい。